Gestion des compétences dans la fonction publique : 8 chiffres clés du baromètre Ifop 

Un déficit de lisibilité, plus qu’un manque de volonté

Le premier enseignement n’est pas un défaut d’intention. La plupart des administrations souhaitent accompagner leurs agents. Ce qui leur fait défaut, c’est une vision claire des métiers qui changent et des compétences attendues demain. Comme l’explique Jérôme Fritot, directeur des relations humaines et de la transformation à la CNAV : « Ce qui manque souvent, c’est la lisibilité, la lisibilité d’ensemble, la lisibilité concrète. » Sans cartographie fiable ni référentiels homogènes, difficile de construire des parcours crédibles. Les 8 % d’accès aux outils de cartographie traduisent ce point aveugle : on ne peut pas piloter ce qu’on ne mesure pas.

Une posture réactive face à des transformations rapides

Les chiffres sur l’IA (76 % d’agents qui anticipent un impact, 70 % de managers prêts à l’utiliser) montrent une transformation déjà engagée. Pourtant, l’anticipation des compétences reste largement absente. « Aujourd’hui les organisations, elles n’ont pas encore pris vraiment la mesure du défi qui les attend », résume Ronan de Kergaradec, responsable commercial du secteur public chez Cegid. Autrement dit, beaucoup d’administrations agissent après coup plutôt que d’anticiper. Or, dans un environnement marqué par les réformes réglementaires et l’arrivée de l’IA, cette posture réactive devient un facteur de fragilité.

Un enjeu de performance et de qualité de service

Le troisième enseignement est sans doute le plus important pour les directions RH publiques : les compétences manquantes ont un effet direct sur l’activité. Quand certaines compétences font défaut, la polyvalence des équipes se réduit et la dépendance à quelques experts augmente. Le résultat est concret, comme le souligne Ronan de Kergaradec (Cegid) : « Ça va avoir un impact sur des délais de traitement qui vont s’allonger et donc forcément un impact sur la qualité de service à l’usager. » La gestion des compétences garantit la continuité et la performance du service public.

Les difficultés rencontrées par les administrations

La plupart des administrations partagent les mêmes blocages en matière de gestion des compétences, souvent sans disposer d’une vision claire de leur ampleur. Le diagnostic suivant peut vous permettre de les identifier plus précisément.

Rencontrez-vous l’un de ces problèmes ?

• Vous manquez de visibilité sur les métiers qui évoluent réellement dans vos services.
• Vous avez du mal à identifier les compétences qui seront nécessaires demain.
• Vos intitulés de postes, référentiels ou libellés ne sont pas homogènes.
• Vous manquez de données fiables pour piloter les trajectoires professionnelles.
• Vous fonctionnez encore dans une logique réactive plutôt que d’anticipation.
• Vous disposez de peu ou pas d’outils de cartographie des compétences de vos agents publics.
• Vos managers ne sont pas suffisamment impliqués dans le développement des compétences.
• L’entretien annuel concentre trop d’enjeux et ne permet pas un suivi continu.
• Les parcours proposés à vos agents paraissent trop rigides ou trop descendants.
• L’évolution des métiers liée au numérique, à l’IA, ou aux réformes réglementaires reste difficile à projeter.

À chaque difficulté sa stratégie RH

Après avoir identifié les obstacles, comment y répondre avec méthode ? Voici 5 stratégies concrètes de GPEC dans la fonction publique, directement inspirées des retours d’expérience partagés dans l’émission issue du baromètre.

Partir du terrain pour cartographier les transformations

Problème 

Le manque de lisibilité sur les métiers et les compétences de demain reste le premier frein des administrations. Sans vision d’ensemble des transformations en cours, difficile de construire des parcours crédibles.

Stratégie à mettre en place 

Objectiver les transformations en partant des réalités du terrain, plutôt que d’une vision théorique construite hors-sol. Comme l’explique Jérôme Fritot, directeur des relations humaines et de la transformation à la CNAV : « Partir du terrain. Faire des focus groupes, examiner finalement la manière dont les métiers s’accomplissent, essayer de projeter quelles sont les évolutions. »

Actions 

• Identifier les métiers les plus exposés aux évolutions réglementaires, numériques, ou organisationnelles.
• Organiser des focus groupes avec les agents directement concernés.
• Faire remonter l’analyse étage par étage, du manager à la direction.

Adopter une approche pragmatique plutôt qu’une « GPEC cathédrale »

Problème 

Les démarches de gestion prévisionnelle traditionnelles sont souvent trop lourdes, mobilisent des mois d’expertise RH, et se révèlent obsolètes une fois finalisées. Jérôme Fritot résume le piège à éviter : « Non pas pour créer une GPEC cathédrale comme je les appelle généralement. Des travaux très lourds RH, des travaux d’experts qui aboutissent en 5 ans et au bout de 5 ans on se rend compte qu’ils sont déjà obsolètes. »

Stratégie à mettre en place 

Privilégier une méthode ciblée, progressive, et révisable plutôt qu’un modèle figé. Mieux vaut une cartographie vivante qu’un référentiel parfait mais dépassé.

Actions 

• Cibler quelques métiers prioritaires plutôt que de vouloir tout couvrir d’emblée.
• Avancer par étapes et réviser les référentiels régulièrement.
• Articuler la démarche avec des projets déjà en cours pour capitaliser sur l’existant.

Gestion prévisionnelle des compétences : développer une transformation managériale progressive

Problème 

Le manque de soutien de la hiérarchie est cité comme frein par 35 % des agents. Embarquer les managers par simple injonction ne fonctionne pas, comme le reconnaît Jérôme Fritot, directeur des relations humaines et de la transformation à la CNAV : « Il est difficile de le faire par simple injonction. »

Stratégie à mettre en place 

Faire évoluer progressivement les pratiques managériales autour du feedback continu, plutôt que de tout faire reposer sur l’entretien annuel. Jérôme Fritot décrit la trajectoire suivie à la CNAV : « On a revisité complètement le dispositif dans une démarche progressive de développement d’une culture un peu plus forte du feedback. » L’objectif n’est pas d’en faire des experts RH, mais des relais quotidiens du développement des compétences.

Actions 

• Simplifier le dispositif d’évaluation pour en réduire la charge perçue.
• Instaurer une culture du feedback régulier, en rupture avec la logique du tout-entretien-annuel.
• Accompagner les managers pour qu’ils deviennent acteurs de la progression de leurs équipes.

Assouplir les trajectoires professionnelles

Problème 

Les parcours trop rigides, hérités d’une logique de figures imposées, ne correspondent plus aux attentes des agents. Jérôme Fritot pointe ce changement d’attentes : « Les agents aujourd’hui n’ont plus forcément la volonté de s’inscrire dans des traces qui leur sont fixées. Ils veulent parfois se faire leur propre chemin. »

Stratégie à mettre en place 

Proposer des trajectoires plus ouvertes, plus lisibles, et moins descendantes. Il en tire une conséquence directe : « Il ne faut pas avoir non plus des trajectoires qui sont trop directives. » Donner de la souplesse, c’est redonner de l’envie et renforcer la fidélisation des agents du secteur public.

Actions 

• Intégrer les aspirations individuelles dans la construction des parcours.
• Relier compétences actuelles et perspectives d’évolution grâce à un suivi de carrière des agents structuré.
• Éviter les parcours normatifs imposés d’en haut, au profit d’une co-construction avec les agents.

Connecter compétences, aspirations et besoins métiers

Problème 

61 % des agents réclament des formations mieux adaptées à leurs besoins individuels. Pourtant, la plupart des administrations ne disposent pas encore des outils pour relier compétences détenues, souhaits d’évolution, et besoins réels des métiers.

Stratégie à mettre en place 

Connecter en continu les compétences, les aspirations des agents, et les besoins des services, en s’appuyant sur un référentiel dynamique plutôt que figé. Ronan de Kergaradec résume l’ambition : « L’idée c’est vraiment de pouvoir connecter à la fois les compétences, les souhaits d’évolution et des besoins métiers. » Il décrit le rôle attendu de l’accompagnement : « Quasiment un coach de carrière qui va pouvoir l’aider, l’accompagner en lui proposant des formations qui vont répondre à ces souhaits d’évolution. »

Actions 

• Personnaliser les recommandations de formation en fonction du profil et des aspirations de chaque agent pour améliorer l’expérience de formation dans le secteur public.
• Valoriser les compétences auto-déclarées et celles acquises en dehors du poste actuel.
• Intégrer les souhaits d’évolution géographique ou professionnelle dans la construction des parcours.
• S’appuyer sur un référentiel de compétences dynamique, mis à jour au fil des transformations métiers.

Tableau récapitulatif : de la difficulté à l’action

Le tableau suivant synthétise les cinq stratégies et les actions concrètes associées, pour passer rapidement du constat à la mise en œuvre.

À chaque difficulté correspond donc une réponse actionnable : reste à savoir avec quels outils la déployer concrètement.

Allez plus loin sur l’évaluation des compétences dans le secteur public

Les fonctionnalités Cegid associées

Les stratégies de GPEC supposent un logiciel de gestion des ressources humaines capable de cartographier, suivre, et personnaliser les parcours de compétences. Voici les fonctionnalités Cegid HR qui répondent aux problématiques rencontrées par les administrations.

Profil Talent

Le Profil Talent centralise l’ensemble des compétences d’un agent et les met en correspondance avec des opportunités de postes ou de formations pour alimenter un référentiel de compétences dynamique. Cette brique répond directement au déficit de lisibilité, en rendant visibles les compétences détenues, transférables, ou à développer.

Conversation Continue

La Conversation Continue permet de suivre les objectifs et résultats clés (OKR), d’échanger des feedbacks en temps réel sur un mur dédié, et de préparer des points réguliers entre managers et agents. Elle remplace la logique du tout-entretien-annuel par un dialogue régulier.

Performance & évaluations

Cette fonctionnalité personnalise les campagnes d’évaluation grâce à des formulaires flexibles et des évaluations collaboratives à 360°. Elle facilite l’auto-évaluation des agents et confronte leur regard à celui du manager. Pour une direction RH publique, elle simplifie un dispositif souvent jugé lourd, tout en renforçant la fiabilité de la donnée RH collectée lors des entretiens annuels.

Talent Review

La Talent Review offre une grille de revue intuitive pour évaluer collectivement le potentiel des équipes, avec une cartographie des effectifs. Elle donne aux administrations une vision d’ensemble des viviers internes et des trajectoires possibles. Cette lecture consolidée aide à anticiper les besoins en compétences et à identifier les métiers les plus exposés aux transformations.

Learning : catalogue adaptatif et Training Match

Le module Learning combine un catalogue adaptatif (présentiel, e-learning, blended learning, classes virtuelles) avec un algorithme qui recommande ou attribue automatiquement les formations selon des règles définies. Cette personnalisation répond à une attente forte : 61 % des agents réclament des formations mieux adaptées à leurs besoins. L’agent reçoit ainsi des recommandations alignées sur ses souhaits d’évolution et les besoins du service, dans une logique de coach de carrière.

Cegid Pulse : l’IA générative au service des managers

Cegid Pulse est l’assistant d’IA générative transverse de la suite. Il permet d’interroger les données RH par requêtes textuelles, de simplifier la création d’offres d’emploi, et d’assister les managers lors des entretiens de performance (transcription vocale, aide à la rédaction, analyse du ton). Une fonctionnalité pertinente alors que l’IA transforme la gestion des talents et que 70 % des managers se disent prêts à l’utiliser pour préparer leurs entretiens annuels.

Cas pratique : l’exemple de la CNAV

Comment passer du constat à l’action ? La Caisse Nationale d’Assurance Vieillesse (CNAV) a transformé sa gestion des compétences. Le récit de Jérôme Fritot, directeur des relations humaines et de la transformation, illustre une démarche pragmatique, progressive, et résolument tournée vers le terrain.

Le problème initial : un déficit de visibilité

Comme beaucoup d’administrations, la CNAV fait face à un manque de lisibilité sur l’évolution de ses métiers. Plusieurs facteurs accentuaient cette difficulté :

• des transformations réglementaires fréquentes, avec des réformes des retraites qui se sont accélérées ces dernières années,
• des modernisations d’outils et l’arrivée de l’IA dans les processus,
• le risque de construire une démarche RH trop lourde, descendante, et vite dépassée.

L’enjeu est de préparer les agents aux mutations à venir sans tomber dans le piège des grands chantiers théoriques. Avec un écueil à éviter : « Ne pas créer une GPEC cathédrale comme je les appelle généralement. Des travaux très lourds RH, des travaux d’experts qui aboutissent en 5 ans… et au bout de 5 ans on se rend compte qu’ils sont déjà obsolètes. » (Jérôme Fritot)

Cas client CNAV RH : une approche pragmatique et collective

Plutôt qu’un modèle figé, la CNAV a choisi une méthode progressive ancrée dans le réel. Les actions menées se sont articulées autour de 9 leviers :

• Partir du terrain pour objectiver les transformations des métiers, en s’appuyant sur l’observation directe du travail.
• Organiser des focus groupes avec les agents, qui ont souvent beaucoup à dire sur les évolutions qu’ils perçoivent eux-mêmes.
• Mobiliser l’ensemble du réseau de l’assurance retraite, dont les Carsat, dans une réflexion partagée plutôt que centralisée.
• Prioriser les métiers les plus exposés aux évolutions réglementaires, digitales, et stratégiques.
• Coupler la démarche de gestion des emplois et des parcours (GEPP2) avec une nouvelle classification des emplois et des compétences.
• Refondre et simplifier le dispositif d’évaluation, jugé trop lourd et trop centré sur l’entretien annuel.
• Développer une culture du feedback continu, en rupture avec la sacralisation de l’entretien annuel.
• Rendre les agents plus acteurs, notamment grâce à l’auto-évaluation et à l’auto-diagnostic de leurs compétences.
• Lancer un programme de formation des managers au management de la performance durable.

Les résultats : une dynamique plus agile et partagée

Cette approche a produit des effets concrets, surtout d’ordre qualitatif. Elle a permis :

• une démarche plus collective, construite avec les agents et les managers plutôt qu’imposée d’en haut,
• des agents plus acteurs de leur évaluation et du développement de leurs compétences,
• des managers davantage engagés dans la progression de leurs équipes, sans devenir pour autant des experts RH,
• un processus plus agile et moins bureaucratique, mieux aligné sur les attentes des nouvelles générations d’agents.

Pour une direction RH publique, ce retour d’expérience montre qu’il est possible de moderniser la gestion des compétences tout en respectant les contraintes de moyens et de calendrier. La clé réside dans la priorisation, l’ancrage terrain, et l’implication progressive de tous les acteurs.

Reste la question de la confiance dans la capacité du service public à se transformer. Sur ce point, Jérôme Fritot se veut clair : « Je suis résolument optimiste. » Il observe une prise de conscience chez ses pairs de la sphère publique, portée par une nouvelle génération d’agents qui attendent des parcours de développement plus agiles, moins bureaucratiques, et conformes à ce qui se pratique ailleurs dans le monde du travail. La transformation est engagée et elle est avant tout une affaire de méthode, de proximité et de volonté collective.

Vous accompagnez la transformation RH de votre administration ? Cegid HR propose une solution dédiée au secteur public, conçue pour centraliser vos données RH, piloter la performance de vos équipes, structurer l’évaluation continue de vos agents et construire des parcours de formation sur-mesure, le tout dans un environnement adapté aux contraintes réglementaires et budgétaires des organisations publiques.

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