Évaluation des compétences des agents publics : l’entretien annuel suffit-il encore ? 

Face à cette prise de conscience, un décalage frappe. Pour évaluer et suivre les compétences, 89 % des agents citent l’entretien annuel comme dispositif principal. Loin, très loin devant les outils numériques type SIRH (22 %) ou les référentiels de compétences (19 %). La question centrale n’est donc pas de savoir si les administrations gèrent les compétences. Elle est de savoir si leurs outils actuels permettent réellement de suivre le rythme des transformations en cours.

L’entretien annuel, pilier central d’un édifice qui vacille

L’entretien annuel est au centre de la stratégie de gestion RH des organismes publics : avec 89 % de citations, il structure souvent à lui seul la démarche d’évaluation des compétences des agents publics dans la plupart des administrations. Pourtant ce rendez-vous ponctuel est souvent déconnecté d’une stratégie plus globale : les RH peinent encore à associer en temps réel les compétences et les besoins d’évolution des agents avec celles dont les services auraient besoin sur le terrain. Et pour cause : un point une fois par an capte mal des changements qui, eux, ne s’arrêtent jamais.

L’acceptabilité des nouveaux usages progresse nettement : 66 % des agents se disent à l’aise avec l’idée d’utiliser un outil d’IA pour préparer leur entretien annuel, et 70 % des encadrants pour préparer ceux de leurs équipes. À quoi servent les solutions technologiques ? À mieux préparer les entretiens pour les agents comme pour leurs responsables, mais aussi à relier leur contenu aux autres dispositifs de suivi du personnel.

Formation et mobilité : des leviers sous-exploités

Si l’entretien annuel porte l’essentiel de la charge, c’est aussi parce que les leviers censés le compléter restent encore en retrait dans les administrations. Deux tiers des agents (66 %) jugent que leur administration n’accorde pas assez d’importance au développement des compétences, et seul un tiers estime que leur organisme valorise suffisamment le sujet. La formation en offre une bonne illustration. Les approches qui favorisent l’apprentissage entre pairs peinent encore à s’installer. Les groupes d’échange de pratiques ou de codéveloppement ne concernent que 18 % des agents, le tutorat ou le mentorat, 17 %. Ces dispositifs transmettent pourtant un savoir concret, difficile à faire passer dans des formations classiques.

La mobilité interne des agents publics constitue un autre angle mort. Avec seulement 15 % des agents concernés par une mobilité ou des stages interservices, ce levier reste largement sous-utilisé dans la fonction publique. Il pourrait permettre de répondre aux tensions d’effectifs.

Enfin, l’attente d’une plus grande personnalisation s’exprime clairement : 54 % des agents réclament des formations mieux adaptées à leurs besoins individuels. Sans outils capables de suivre finement les parcours, difficile de dépasser l’offre générique pour proposer des formations personnalisées pour chaque agent public.

Le vrai sujet : le manque d’outils de pilotage continu

Derrière la dépendance à l’entretien annuel se cache un déficit plus structurel. Les démarches existent souvent, mais elles restent peu structurantes. Ainsi, 57 % des agents déclarent connaître une démarche de gestion des compétences dans leur administration, mais seul 1 agent sur 3 s’estime réellement bien informé.

Le socle numérique, quant à lui, demeure fragile. Seuls 22 % des agents citent des outils numériques, plateforme RH ou SIRH, et 19 % évoquent des référentiels de compétences. Sans cette base fiable, la gestion des compétences reste artisanale, sans suivi continu des compétences : elle dépend des personnes plutôt que des processus, ce qui la fragilise dès qu’un agent clé change de poste.

Faire évoluer les outils sans ignorer les contraintes du terrain

Les freins identifiés par les agents sont concrets et interdépendants :

• le manque de temps (57 %, en hausse de 4 points par rapport à 2025),

• le manque de moyens (44 %),

• le déficit de soutien hiérarchique (35 %),

• le manque d’information sur les opportunités de formation (29 %).

Agir sur un seul de ces leviers ne suffira pas : c’est l’ensemble qu’il faut traiter en passant d’une logique de rendez-vous à une logique de suivi. Cela signifie relier l’entretien annuel à un référentiel de compétences vivant et à des données RH fiables. Cela suppose aussi d’outiller les encadrants pour qu’ils repèrent et accompagnent les besoins (tant ceux de l’administration que ceux des agents).

La réussite tient enfin à un critère souvent négligé : l’accessibilité. Les outils doivent rester simples, utilisables par tous les agents, y compris ceux qui sont les moins familiers du numérique. Ils doivent également s’intégrer sans heurt aux systèmes existants, paie et SIRH notamment, afin de fiabiliser la donnée et d’éviter les doubles saisies. C’est un point d’attention majeur dans un environnement où les systèmes d’information sont fréquemment anciens et fragmentés.

Ce que des outils adaptés peuvent changer pour les RH dans le secteur public

Quelles fonctionnalités SIRH permettent aujourd’hui de répondre aux besoins du secteur public ?

• La personnalisation des campagnes d’entretien.   Les formulaires peuvent être adaptés selon les populations d’agents et les workflows propres à chaque administration, avec des champs préremplis à partir de données RH déjà disponibles, ce qui réduit la charge de saisie pour les managers et améliore la qualité des échanges.

• Le lien entre évaluation, référentiels de compétences, formation et mobilité.   Relier directement l’entretien à une cartographie des compétences et aux fiches de poste permet de sortir du commentaire libre. Depuis ce même espace, il devient possible de soumettre une demande de formation ou de mobilité sans rupture de parcours.

• Le suivi continu des objectifs, au-delà du seul entretien annuel.   Les objectifs actifs peuvent être consolidés et suivis tout au long de l’année, puis repris automatiquement dans les formulaires d’évaluation—ce qui transforme l’entretien en point d’étape plutôt qu’en bilan isolé.

• L’aide IA à la préparation et à la rédaction des entretiens.   Des fonctionnalités d’assistance peuvent aider les encadrants à formuler des retours plus structurés, à transcrire leurs notes vocalement, et à détecter les formulations inappropriées ou discriminatoires—un enjeu de conformité non négligeable dans le cadre réglementaire de la fonction publique.

• Les outils collaboratifs de revue des talents et des besoins de développement.   Des dispositifs de type talent review ou matrice de potentiel permettent d’élargir la vision au-delà du binôme manager-agent, et d’identifier collectivement les besoins de développement à l’échelle d’un service ou d’une direction.

En résumé : une attente déjà exprimée

Les agents anticipent le changement, mais les outils RH des administrations restent encore calés sur un rythme annuel, ce qui limite leur efficacité. La première étape pour moderniser les dispositifs RH dans le secteur public est donc de passer à une gestion des compétences en temps réel pour sortir d’une logique de rendez-vous. C’est répondre à une attente déjà formulée par les agents, tout en respectant les exigences de conformité, les contraintes budgétaires, et l’impératif de continuité du service public. Avec les bons outils !

¹ Méthodologie de l’enquête : cette enquête réalisée par l’Ifop a été menée par questionnaire auto-administré en ligne du 14 janvier au 9 février 2026 auprès d’un échantillon de 496 agents publics issu d’un fichier de contacts fourni par Acteurs publics (administrations centrales et services déconcentrés : 54 % ; collectivités territoriales : 17 % ; administration hospitalière : 4 % ; établissements publics : 19 % ; autres : 6 %).

² Tous les chiffres mentionnés dans cet article sont extraits du Baromètre Ifop X Cegid X Acteurs Publics, sauf mention contraire

³ https://acteurspublics.fr/articles/ia-les-agents-publics-sattendent-au-choc-des-competences/