Des prévisions de trésorerie qui vont bon train à la SNCF !

Pourquoi cette nécessité d’une meilleure visibilité cash ?

Un double contexte

Avec la réforme ferroviaire de 2020, les principales entités de la SNCF sont passées du statut d’établissement public à caractère industriel et commercial (Epic), à celui de société anonyme à capitaux incessibles détenus par l’Etat pour sa holding SNCF SA. Cette réforme a été le premier facteur favorisant la mise en place d’un système de prévision de trésorerie unifié : auparavant la holding du groupe avait une mission de nature principalement stratégique, chaque entité disposant de sa propre direction financière et d’une certaine autonomie. Ensuite, la crise COVID a mis en évidence la nécessité de disposer d’un système de prévision de trésorerie harmonisé sur l’ensemble du Groupe, pour avoir de la visibilité sur les liquidités du Groupe et de chacune de ses filiales, dans un contexte où l’accès aux capitaux était compliqué, avec notamment la fermeture pendant quelques semaines des marchés financiers.

Unifier sur la visibilité des liquidités de tout le groupe SNCF

A ce moment-là, les prévisions de trésorerie existaient dans le groupe, mais pas partout, et sous des formes très différentes. Il y avait une direction financière dans la plupart des filiales, et une trésorerie pilotée au sein des différentes entités. Dans certaines filiales, c’étaient de simples fichiers Excel, mais efficaces car tenus par des gens qui maîtrisaient bien le business ; d’autres s’étaient lancés dans des choses un peu plus complexes mais n’étaient pas mûrs. Nous avions donc des prévisions éparses mais pas de vision d’ensemble pour les consolider.

Une demande forte du Top Management du Groupe

C’est pour cette raison que le top management a érigé les prévisions trésorerie en chantier prioritaire. Avec la mise en place d’une direction du financement et de la trésorerie (DFT), la SNCF SA Holding est désormais la seule entité habilitée à lever des fonds obligataires sur les marchés et à mettre en place des prêts intra groupes, en plus d’administrer la gestion quotidienne de la trésorerie.

C’est alors que notre outil Financial Planning de Cegid Treasury a réellement pris tout son sens et toute sa valeur pour nous permettre d’obtenir à la fois une vision groupe et par entité, afin d’avoir une meilleure visibilité et de piloter le cash efficacement.

Les objectifs du projet étaient nombreux…

Définir un processus standard pour tout le groupe SNCF

La multiplicité des filiales (1131 recensées au moment de notre interview !) -et des business- ajoutée à notre dimension internationale rendait le projet complexe. L’important était d’unifier notre modèle de prévision, de pouvoir le décliner partout, et que l ‘on puisse suivre la même méthode dans une filiale de fret en Espagne comme une société d ‘IT dans le digital ! Il fallait donc trouver un canevas commun, sans tomber dans quelque chose de rigide : définir une trame et un juste équilibre au niveau de la granularité, sans trop descendre dans le détail, et automatiser le process autant que possible.

Gérer le cash pool et anticiper les besoins de financement

Côté holding, nous devons avoir une parfaite vision de la répartition de la liquidité. Nous avons un cash pool euro assez important, mais il y a des entités qui sont non cash-poolées, essentiellement pour des raisons réglementaires. Pour éviter au maximum de recourir à des emprunts, nous avons besoin de savoir où est positionné le cash disponible. Avant la réforme, nous avions des sociétés qui étaient cash riches, tandis que d ‘autres s’endettaient et allaient voir les banques. Elles étaient évaluées aux bornes de leur entité avec des conditions de crédit en conséquence. Aujourd’hui, c’est la salle des marchés, le front office du groupe, qui négocie un carnet de commandes sur un emprunt obligataire, permettant d’obtenir des conditions bien meilleures avec la signature du Groupe SNCF, plutôt qu’une filiale toute seule (« Arm’s Lenght »).

Nous sommes en mesure de piloter la liquidité, d’anticiper les besoins de financement du groupe dans son ensemble, mais aussi filiale par filiale.

Avoir un Budget en vision « cash » pour chaque filiale

La SNCF avait par le passé une vue plutôt orientée contrôle de gestion et exécution budgétaire et nous avions parfois du mal à nous faire comprendre des comptables. Les filiales possèdent des ERP hétérogènes qui convergent vers BFC/SAP. Le budget comptable n’est mis à jour qu’à la prochaine reprévision, tandis que notre besoin est d’avoir quelque chose de “vivant” et d’actualisé. Certaines filiales mettent à jour leur trajectoire cash toutes les semaines, d’autres tous les mois en fonction de leur importance, mais dès les premières semaines de janvier, on peut dire que la vision du cash s’écarte déjà de ce qui a été fait au moment du Budget.

Grâce à Financial Planning, nous parvenons à produire des bridges entre les projections cash du CFL (Cash Flow Libre) et le CFL comptable prévisionnel initial, et ainsi enrichir les échanges avec le contrôle de gestion et les filiales, apportant une vision complémentaire lors des exercices de reprévision et de rolling forecast .

Quels sont les grands bénéfices constatés aujourd’hui ?

Une culture cash pour tous

Avec le sponsorship fort du Top Management, nous avons pris le temps d’expliquer la spécificité d’une approche axée sur la trésorerie et sa complémentarité avec le contrôle de gestion. Pour mener à bien ce chantier, nous communiquons régulièrement sur le cash. Au niveau du groupe, nous faisons le point tous les lundis sur la situation bancaire du vendredi précédent. Pour les filiales qui génèrent des flux significatifs, des échanges informels quasi journaliers et une réunion mensuelle ont été instaurés. Nous discutons du “reste à faire” entre le contrôle de gestion, la DFT et la filiale, on adapte la reprévision et on analyse les risques et opportunités. Pour les autres filiales, les échanges sont moins fréquents et institutionnalisés mais il est important de rester en contact et proactif pour embarquer les équipes. Cette approche culture cash implique évidemment tout le monde, et de notre côté nous permet de détecter les écarts, d’alerter et d’intervenir rapidement en cas d’anticipation d’un dérapage.

Une amélioration de la performance et de la communication financière

Au fil du déploiement dans les filiales, la qualité de nos prévisions augmente car nous analysons les écarts plus finement. Nous animons le réseau des contributeurs, comme je l’évoquais, mais nous responsabilisons les filiales dans leur trajectoire : nous sommes donc dans une amélioration continue de la performance.

En plus d’avoir un pilotage interne qui va servir à la direction financière ou au Comex, les prévisions donnent la possibilité de communiquer avec les actionnaires et les banquiers pour donner une vision à jour des besoins de financement du groupe.

De plus, nous sommes suivis par des agences de notation et donc soumis à un suivi de certains ratios bien spécifiques. Les agences veulent avoir un minimum de 12 mois glissants de profondeur de prévisions et il serait inenvisageable de leur dire en septembre que notre projection se termine au 31/12 de la même année et qu’on attend le budget pour se reprojeter ! Nous avons donc une prévision qui court toujours entre 14 et 18 mois complétée par le plan stratégique à 10 ans. Dès que le budget est disponible, nous pouvons alors faire des versionnings dans Cegid.

Une rapide détection des fraudes

Les prévisions sont précieuses pour détecter plus rapidement les fraudes. Grâce à notre vision à J +1 des comptes bancaires et le Rolling Forecast quasi permanent, s’il y a des écarts significatifs inexplicables entre le réel et la prévision, on sait qu’il peut s’agir d’une malversation. J’ai lu avec étonnement des articles où certains groupes mettaient parfois 6 mois à réaliser qu’ils avaient subi une fraude. Avec notre solution de prévisions, c’est pratiquement impossible qu’une malversation ne soit découverte que plusieurs mois après, sur le périmètre suivi !

Pour conclure ? 

Les prévisions ont largement contribué à piloter notre CFL (Cash Flow Libre). D’ailleurs, lors d’intégration de nouvelles filiales, les prévisions de trésorerie sont maintenant un prérequis, au même titre que de reporter dans BFC. Nous poursuivons aujourd’hui le déploiement sur d’autres filiales à travers le monde, avec des problématiques de devises, de cultures financières hétérogènes, de règlementations locales qu’il faut gérer… Un métier passionnant !