Comment booster les compétences des agents du service public ? 

Les administrations publiques font face à un double défi : transformer leurs missions et faire évoluer les compétences qui les portent. Or seuls 1/3 des agents disent être bien informés sur les dispositifs existants, selon un sondage Ifop pour Acteurs Publics et Cegid.

Faible accompagnement, outils absents, dialogue RH déconnecté du terrain. La promesse de modernisation se heurte souvent à la réalité des moyens et des actions mises en place… Pourtant, certaines collectivités avancent. Mais elles ont un point commun : des référentiels clairs, une mobilisation des managers, et une gestion des compétences pilotée avec des outils adaptés. Voici ce que vous pouvez faire pour à votre tour, doper les compétences de vos agents.

Des agents en attente, des dispositifs encore flous

Une information qui peine à circuler

De nombreux agents publics ne savent pas comment se repérer dans les démarches de gestion des compétences. Et pour cause, les outils existent, mais restent cantonnés à la DRH. Sur le terrain, les agents ont peu de visibilité sur leurs perspectives, peu de retours individualisés et peu de leviers d’action.

Des RH sous pression, un pilotage par défaut

Fabrice Belkacem, directeur général des services de la communauté d’agglomération Plaine Vallée (Val-d’Oise), parle d’un fonctionnement encore très vertical. Selon lui, les dispositifs RH « tombent » sur les agents sans qu’ils puissent s’en emparer.

L’organisation reste structurée autour d’obligations réglementaires, avec peu de marges pour personnaliser les parcours ou accompagner les évolutions. Ce décalage freine les dynamiques internes, et alimente un sentiment d’inaction.

Le rôle des managers, encore trop peu exploité

Fabrice Belkacem insiste : les responsables de service doivent devenir des relais, pas des simples exécutants. Ce sont eux qui observent les montées en compétences, les signaux faibles, les besoins réels.

Mais, ils manquent encore souvent d’outils et d’accompagnement. Sans leur implication, aucune démarche de gestion des compétences ne peut s’ancrer dans la durée.

Des technologies disponibles, mais rarement intégrées

Des outils qui répondent aux besoins

Ronan de Kergaradec, responsable Secteur Public chez Cegid, rappelle que les solutions numériques existent. Elles permettent de :

• cartographier les compétences,
• individualiser les parcours
• et de piloter l’évolution des profils.

C’est précisément ce que recherchent les RH aujourd’hui : des outils capables de faire le lien entre les besoins métiers et les trajectoires des agents.

Des freins bien identifiés par les décideurs

Le blocage n’est pas seulement technique. Il est aussi organisationnel. Beaucoup de collectivités fonctionnent encore sans vision consolidée de leurs effectifs ou de leurs référentiels :

• Les données sont dispersées,
• Les entretiens ne sont pas valorisés,
• Les managers n’ont pas accès à une vue d’ensemble.

Finalement, les outils RH peinent à s’installer durablement.

Une dynamique encore trop marginale

Selon Ronan de Kergaradec, certaines structures amorcent pourtant un virage. Là où la cartographie des compétences a été mise en place, les RH peuvent mieux prioriser leurs actions.

Là où les outils numériques  ont été déployés, ils ont permis d’identifier rapidement les compétences disponibles pour répondre à une réorganisation ou un nouveau projet de service.

Mais ces démarches restent localisées, et peinent à se généraliser faute d’une impulsion claire côté direction.

L’IA pour affiner le suivi des compétences

Les outils numériques ont un rôle clé pour permettre de “cartographier les compétences, individualiser les parcours et piloter l’évolution des profils”.

Certains de ces outils mobilisent l’intelligence artificielle pour faciliter le repérage des écarts et proposer des recommandations adaptées. L’objectif n’est pas de remplacer l’action RH, mais bien de l’accélérer et de la rendre plus ciblée.

Managers et RH de proximité : des relais à mieux équiper

Des attentes claires mais un cadre encore trop flou

La modernisation des compétences doit passer par un pilotage de proximité. Dans les faits, cette responsabilité reste souvent implicite. Les encadrants sont sollicités pour mener les entretiens, mais sans vision sur ce qu’on attend d’eux en matière de suivi ou de repérage des besoins.

Une charge RH répartie sans réel soutien

Une situation survient fréquemment dans les collectivités : le manager joue un rôle RH sans l’avoir choisi. Il doit faire :

• Remonter des besoins,
• Suivre les évolutions,
• Répondre à des obligations réglementaires… sans avoir ni le temps ni les outils adaptés.

Le pilotage des compétences repose alors sur des pratiques individuelles, sans cadre commun.

Des leviers activables à court terme

Pour sortir de cette impasse, une logique plus opérationnelle est préconisée :

• Donner aux encadrants l’accès à une base de données simple sur les compétences présentes dans leurs équipes.
• Les former à repérer ce qui évolue dans les missions.
• Et leur permettre de contribuer, à leur niveau, à une cartographie partagée avec la DRH.

Cette démarche ne nécessite pas de tout reconstruire, mais de clarifier les rôles et de mieux partager l’information.

Comment (re)donner de la cohérence à l’action RH avec les bons outils ?

Ronan de Kergaradec insiste sur un point : pour que la gestion des compétences gagne en impact, encore faut-il qu’elle repose sur un socle structuré. La solution proposée par Cegid permet de centraliser les données disponibles :

• Référentiels,
• Entretiens,
• Parcours de formation,
• Souhaits de mobilité.

L’objectif n’est donc pas d’empiler les outils, mais bien de créer un cadre commun accessible aux RH comme aux managers.

Chaque acteur peut alors :

• Visualiser les compétences présentes,
• Suivre les évolutions
• Appuyer ses décisions sur des données fiables.

Ce cadre partagé facilite aussi le passage à l’action :

• Une mobilité peut être proposée sur la base d’un historique vérifié.
• Un plan de formation peut s’appuyer sur les besoins réellement exprimés.
• Chaque agent peut voir où il en est, ce qui lui manque, et comment progresser.

La technologie ne remplace pas l’accompagnement, elle l’organise.

La fidélisation des agents : un enjeu sous-jacent

En toile de fond, c’est aussi la fidélisation des agents qui se joue. Quand les parcours sont lisibles, que les compétences sont reconnues et les mobilités facilitées, les agents restent engagés.

Clarifier les perspectives, structurer les entretiens, et proposer un accompagnement individualisé : autant de leviers qui renforcent la motivation et limitent les départs. Les outils RH adaptés ne sont donc pas qu’un gain opérationnel : ils deviennent à terme un facteur de stabilité à long terme.

Conclusion

Renforcer les compétences des agents ne relève pas d’un chantier abstrait. Cela suppose des outils clairs, une organisation lisible, et des relais mobilisés à chaque niveau. Là où les moyens existent, les démarches doivent avancer. Avec les bons outils, la fonction publique peut enfin concrétiser ses ambitions !

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