Croissance par l’acquisition RH : comment réussir une fusion d’entreprise entre anciens concurrents ?

Fiche d’identité d’Invivo

Invivo est l’un des premiers groupes agricoles européens. Cette société à mission réunit plus de 160 coop’ sociétaires, représentant près de la moitié des agriculteurs français.

• Secteur :  Agriculture et agroalimentaire
• Missions : Redonner du pouvoir à l’agriculture française, créer de la valeurdu champ à l’assiette et assurer la transition agricole.
• Chiffres clés évoqués : Une valorisation d’entreprise passée de quasi nulle en 2014 à 2,2 milliards d’euros aujourd’hui. Un EBITDA multiplié par dix, atteignant près de 400 millions d’euros.
• Actualité majeure : L’acquisition du groupe Soufflet, une opération ayant permis au groupe de doubler sa taille et de devenir un géant mondial du malt et du négoce.

Guide RH des fusions acquisitions : comment Invivo a intégré un concurrent à ses effectifs ?

Lorsqu’Invivo rachète Soufflet en 2020, les deux groupes sont des concurrents directs, voire même des « ennemis » historiques sur le terrain. L’effectif double du jour au lendemain. Le risque ? Que la greffe ne prenne pas, comme ce fut le cas lors de la fusion Peugeot-Citroën citée en exemple par Sébastien Graff.

Pour réussir ce pari, Invivo déploie un programme d’intégration sur 18 à 24 mois baptisé « Daring Together », qui embarque à la fois les anciens effectifs de Soufflet, mais aussi les salariés d’Invivo. Ce programme s’est structuré en trois phases distinctes :

1. Care (Prendre soin) :  Une première phase dédiée exclusivement à rassurer les équipes.  Il s’agissait d’expliquer le projet, de sécuriser les collaborateurs sur leur avenir et de faire preuve de pédagogie sur les nouveaux enjeux financiers.
2. Sharing (Partager) :  Une étape pragmatique de mise en commun des meilleures pratiques.  Au lieu d’imposer le modèle Invivo, le groupe a comparé sans a priori les processus des 2 entités (comptabilité, RH, commerce…) pour ne garder que le meilleur des deux mondes et garantir les meilleures conditions d’emploi.
3. Daring (Oser) :  La construction d’un nouveau projet commun avec toutes les parties prenantes. L’objectif était de faire en sorte que 1 + 1 = 3. L’ensemble du personnel a été sollicité pour co-construire la stratégie future, permettant de dépasser les anciennes rivalités grâce à un but commun supérieur.

Le résultat ? Une intégration réussie où les anciens « maillots » (Jardiland, Soufflet) ne sont pas reniés mais s’intègrent dans une nouvelle équipe plus puissante. « Aujourd’hui une des activités stratégiques et historiques d’Invivo, le négoce, est dirigée par un ancien salarié Soufflet », souligne Sébastien Graff pour illustrer les opportunités d’évolution de carrières offertes aux talents clés. Les synergies ont été réalisées, l’EBITDA a explosé, et le comité exécutif est aujourd’hui composé de manière équilibrée entre talents historiques d’Invivo et ceux issus de l’acquisition.

Enjeux RH des fusions acquisitions : les points à retenir du cas Invivo

3 thématiques majeures ressortent de l’échange entre Laetita Vitaud et Sébasiten Graff. Elle seront utiles à tout professionnel RH confronté à l’hypercroissance :

La culture ne se décrète pas, elle se co-construit

Le plus grand danger d’une fusion est le rejet culturel. Sébastien Graff insiste sur le fait qu’on ne peut pas forcer l’adhésion. « Le secret, c’est le projet : il faut orienter l’entreprise vers un projet commun. » En demandant aux collaborateurs « Qu’est-ce qu’on fait ensemble maintenant ? », Invivo a transformé une fusion subie en un projet d’entreprise désiré.

Le DRH est un Business Partner financier

Loin de l’image du RH purement administratif, Sébastien Graff incarne le DRH stratège. Il parle cash, EBITDA et valorisation patrimoniale. Pour lui, chaque décision RH doit être mesurée à l’aune de la création de valeur. Un DRH doit savoir combien son activité génère et comment elle contribue à la valorisation globale de l’entreprise (2,2 milliards d’euros pour Invivo).

Le temps est un allié pour les synergies RH

Les doublons de postes sont inévitables lors d’une fusion de cette ampleur. Plutôt que de procéder à des coupes brutales et immédiates qui traumatisent le corps social (syndrome du survivant), Invivo a choisi d’anticiper. En se donnant 3 ans pour résorber les doublons via la mobilité naturelle, les départs à la retraite et la gestion prévisionnelle, le groupe a réalisé ses synergies sans drame social.

3 leçons clés pour les DRH et HRBP pour mettre en place sa stratégie RH après une acquisition

Ne niez pas le passé, intégrez-le

Comme dans une équipe sportive, on peut avoir joué pour des clubs rivaux et se retrouver sous le même drapeau national, parfois en changeant de poste. Pour agir à la source des tensions, laissez aux collaborateurs la fierté de leur ancienne marque tout en leur donnant envie de porter le nouveau drapeau. Nier l’histoire de l’entreprise acquise est le plus sûr moyen de braquer les équipes.

Planifiez les synergies bien avant la signature

N’attendez pas que les frictions s’imposent à vous. Identifiez les doublons (géographiques, fonctionnels) très en amont et construisez des plans de mobilité sur plusieurs années. C’est ce pilotage fin qui permet d’éviter les plans sociaux massifs et de maintenir l’engagement de ceux qui restent.

Adoptez la posture « Big is Beautiful »

Pour les RH des grandes structures, il faut assumer la puissance. Sébastien Graff explique qu’il faut recruter et onboarder des talents qui sont à l’aise avec la vitesse, l’agilité et l’ambition. Si votre entreprise vise la taille critique mondiale, vos processus RH et votre marque employeur doivent refléter cette quête de puissance et d’impact.

En bref : comment naviguer en période d’acquisition RH ?

Pour les RH, la clé est de bâtir des ponts culturels et de penser l’intégration comme un projet de long terme. Pour cela, misez sur la co-construction et la mobilité interne et alignez les équipes autour d’un objectif commun. Avec un dernier conseil de Sébastien Graff : « Être sincère dans ce que vous faites ».

Pour aller plus loin

Pourquoi écouter cet épisode ?

Cet épisode est une masterclass pour tout dirigeant ou responsable RH qui souhaite comprendre comment la fonction Ressources Humaines peut piloter la stratégie d’entreprise. Sébastien Graff ne parle pas seulement de gestion du personnel, mais de transformation industrielle, de création de valeur financière et d’intelligence collective. C’est la preuve concrète que lors d’une fusion, le succès ne se joue pas dans les tableurs Excel des banquiers d’affaires, mais bien dans la capacité des RH à tisser un nouveau lien social. À écouter pour prendre de la hauteur sur votre métier et votre rôle !

Ce que vous allez découvrir

Dans cet épisode de TOPO RH, plongée au cœur de la machine Invivo pour comprendre comment le groupe a réussi à doubler de taille en absorbant son concurrent historique, le groupe Soufflet. Au-delà des chiffres, c’est une aventure humaine et culturelle que nous décryptons :

• La méthode en trois temps pour rassurer, partager et oser ensemble.
• Comment transformer des concurrents d’hier en collègues engagés sans nier leur passé.
• La vision du DRH comme créateur de valeur financière et patrimoniale (EBITDA et valorisation).
• L’importance de la « Digital Factory » et de l’IA dans la modernisation des processus RH et industriels.

Plan d’écoute

Pour aller droit au but :

• 00:00 – Introduction : Stratégie d’acquisition et enjeux RH
• 01:13 – L’acquisition de Soufflet : un défi stratégique majeur
• 02:53 – Le programme « Daring Together » : Care, Sharing, Daring
• 05:27 – Les défis culturels : intégrer d’anciens concurrents historiques
• 10:22 – Les doublons et synergies : anticiper et planifier la mobilité
• 17:10 – Les conseils pour réussir une acquisition : projet, participation, sincérité
• 22:59 – Conclusion : Créer de la valeur pour l’agriculture française

FAQ stratégie de fusion acquisition RH

Qu’est-ce qu’une acquisition en RH ?

Une acquisition en RH correspond à l’intégration des équipes lors du rachat d’une entreprise, afin d’assurer la continuité de service. Elle vise à harmoniser les pratiques tout en préservant les talents et l’engagement des collaborateurs.

Quels sont les différents types d’acquisition en RH ?

On distingue les acquisitions horizontales (entre entreprises du même secteur), verticales (chaîne de valeur) ou conglomérales (secteurs différents), chacune impliquant des enjeux RH et un climat social spécifiques. Elles peuvent être amicales ou sources de tensions, avec des stratégies d’intégration adaptées. Le point commun reste la gestion du changement et la convergence culturelle.

Quelles sont les étapes RH d’une fusion acquisition ?

Les étapes clés sont le diagnostic culturel et social, la communication auprès des équipes, puis l’intégration progressive des processus et organisations. Vient ensuite la gestion des synergies et de la mobilité interne pour limiter les ruptures. Enfin, le suivi à long terme garantit l’adhésion et la performance du nouvel ensemble.