Avaliação de desempenho: mais do que avaliar, evoluir

A gestão de capital humano numa empresa tem vindo a evoluir e os novos modelos de trabalho trouxeram também novas metodologias, preocupações, evidências e soluções.

Mas será possível garantir e medir a produtividade das equipas em remote? É possível continuar a motivá-las da mesma forma? Capacitá-las para terem tempo de qualidade e evolução? A resposta é sim.

A solução de gestão de capital humano é um modelo que pretende alinhar tecnologia com os talentos da organização e, dessa forma, obter uma rentabilidade mais apurada do negócio. O objetivo é acompanhar o colaborador naquela que é a sua  jornada na empresa.

Mas para garantir que têm a capacidade de tomar as melhores decisões assentes num acompanhamento cuidadoso às pessoas, os departamentos de RH – compostos habitualmente por um número reduzido de pessoas – devem munir-se de ferramentas e dashboards que incorporam as boas práticas de people analytics que permitam identificar onde e como atuar.

Se por um lado o trabalho remoto ou a versão híbrida vão ao encontro de algumas necessidades e trazem vantagens para ambos os lados; por outro, é mais exigente: é preciso garantir a segurança dos trabalhadores, a proteção dos postos de trabalho e a continuidade do negócio.

O impacto do líder na performance da empresa

Para Pedro Neves, professor e investigador da Nova School of Business & Economics, “muda a noção de que o líder é alguém que sabe tudo porque estamos todos a aprender”.

O líder deve saber avaliar as possibilidades de desenvolvimento para os membros da sua equipa e, no momento certo, ir dando oportunidades de crescimento às pessoas. Como?

Assentar a gestão numa “aprendizagem ao longo da vida”, com especial foco na formação e num sistema de avaliação de desempenho incisiva, simplificada e a 360 graus. Ou seja, hoje um líder deve ter as competências certas para garantir um crescimento sustentável de longo prazo, melhorando, ao mesmo tempo, o desempenho dos colaboradores.

Na prática, se um colaborador demonstra dificuldades numa determinada competência, o papel do líder não deve limitar-se a registar essa lacuna na avaliação. Deve identificar, em conjunto com o colaborador, uma ação concreta de desenvolvimento, como formação, mentoring, acompanhamento ou atribuição de novas responsabilidades, e definir uma forma de acompanhar a evolução.

Sabia que segundo o estudo “Hapiness Works 2021”,os trabalhadores felizes faltam menos 36%, têm menos 45% de vontade de mudar de empresa e sentem-se 9% mais produtivos?

Um agente mobilizador e catalisador de equipas e objetivos, este é o papel do líder.

Prova da sua importância é o facto da consultora EY considerar a liderança como sendo uma das regras básicas para que as empresas consigam prosperar no futuro – juntamente com a cultura, o escritório do pós-pandemia, a gestão do talento, processos e competências digitais. O novo líder pensa o talento de forma estratégica, está próximo, é empático e flexível. E claro, tem a tecnologia a seu favor.

“Mais do que uma tendência, é uma evidência: não há liderança sem tecnologia. É preciso que a digitalização das empresas se converta no aumento de canais digitais integrados permitindo, por um lado, aliviar a carga administrativa através de um self-service do colaborador; e por outro, fazer análises detalhadas que facilitam uma tomada de decisão do gestor, de forma mais rápida, precisa e eficaz.”

Inspiração, reconhecimento e acompanhamento

Ainda com o mindset focado numa ideia de avaliação criada à imagem da escola e longe de ser um momento de stress e angústia, a avaliação de desempenho do século XXI acompanha o perfil do líder atual.

O sistema de avaliações funciona como barómetro para o funcionamento da empresa. Ele permite identificar, localizar e resolver problemas, permitindo aos colaboradores verem de que forma o seu trabalho contribui para o sucesso da empresa e se os conceitos de propósito, cultura e missão estão bem assimilados pelos colaboradores.

O objetivo de um bom sistema de avaliação é simples: relevar aquilo que o colaborador fez bem e melhorar os aspetos que pode vir a fazer melhor. Na prática, um feedback eficaz deve ser específico. Em vez de dizer “precisa de melhorar a comunicação”, é mais útil dizer “nas reuniões de projeto, pode tornar a comunicação mais clara ao apresentar primeiro os principais pontos e depois os detalhes”. Desta forma, o colaborador compreende não só o que pode melhorar, mas também como pode fazê-lo.

Porém, apesar das muitas vantagens que um sistema de avaliações pode trazer a uma empresa, este é um momento visto ainda com algum peso e vivido com algum stress. Habitualmente demorados e complexos, a tendência atual é que estes momentos avaliem apenas as competências essenciais ao desempenho da função e criem um sistema com menos objetivos e mais rápidos, permitindo manter os níveis de motivação e foco mais cadenciados e melhor geridos.

Mais do que avaliar, estes são momentos que se dividem em três tempos diferentes, cada um dos quais com diferentes funções:

• Diálogo: criar espaço para o colaborador partilhar a sua perspetiva, dificuldades e expectativas.
• Feedback: identificar comportamentos e resultados concretos, indicando o que deve ser mantido ou melhorado.
• Reconhecimento: valorizar conquistas e contributos, mostrando o impacto que tiveram na equipa ou na organização.

Para além da avaliação do colaborador, ela só faz sentido se abranger todos os ângulos e originar um feedback de qualidade, diversificado e que torne possível alcançar elevados níveis de desempenho. Por isso, ela deve ser complementada pela autoavaliação, a avaliação do líder e ainda pela avaliação dos clientes internos.

Como tornar a avaliação de desempenho mais útil: um guia prático

Para tornar este processo mais simples e orientado para a evolução, há quatro perguntas que podem servir de ponto de partida:

1. O que correu bem?

Comece pelas conquistas. Que objetivos foram cumpridos? Que projetos correram especialmente bem? Que competências fizeram a diferença? Dar exemplos concretos ajuda o colaborador a perceber o que deve continuar a fazer e reforça o reconhecimento pelo trabalho realizado.

2. O que pode ser melhorado?

Aqui, o objetivo é encontrar oportunidades de evolução. Há alguma situação que poderia ter corrido melhor? Que comportamento ou competência faria diferença no futuro? Em vez de ficar por “é preciso melhorar”, procure chegar a uma ação concreta: o que pode ser feito de forma diferente na próxima vez?

3. O que queremos alcançar?

Quais são os principais objetivos para o próximo período? O que significa, na prática, ter sucesso? Definir 2 ou 3 prioridades torna mais fácil acompanhar a evolução e perceber, mais tarde, se os objetivos foram alcançados.

4. De que apoio precisa o colaborador?

Pergunte diretamente ao colaborador: “Do que precisa da minha parte?”. Pode ser formação, novas ferramentas, acompanhamento, mentoring, mais autonomia ou até novas responsabilidades. Identificar estes recursos ajuda a definir um plano de desenvolvimento concreto.

Checklist para uma avaliação de desempenho

Uma boa avaliação começa antes da reunião. Para evitar que a conversa fique dependente de perceções ou dos acontecimentos mais recentes, prepare-a com base em factos, exemplos e próximos passos.

Mais importante do que avaliar o que já aconteceu é criar as condições para que o próximo ciclo de desempenho seja melhor.

Da avaliação do desempenho à evolução: o papel da tecnologia

A gestão de capital humano propõe um modelo de gestão integrada de pessoas, com recurso à tecnologia. Uma solução que permite às empresas dar resposta aos novos modelos de trabalho e garantir as condições para o bem-estar e a produtividade das equipas.

É necessário que os colaboradores tenham oportunidade de fazer o seu trabalho a melhor experiência possível através de uma avaliação construtiva: condições de topo, para ser e ter equipas e produtividade de topo.

Quer saber como potenciar o recurso mais precioso da sua empresa? Com a solução de Human Capital Management do Cegid PHC, querer é poder.