Gestion de l’Expérience Collaborateur

Gestion de l’expérience collaborateur :

Qu’est-ce que la gestion de l’expérience collaborateur ? La démarche d’expérience collaborateur repose sur la mise en place, après évaluation des besoins, d’initiatives très concrètes s’adressant aux salariés à tous les moments de leur parcours dans l’entreprise : Recrutement (prise de contact, onboarding, …) Formations, entretiens, évolutions de carrière…

Des autres définitions concernant l’expérience collaborateur :

Expérience Collaborateur : définition

L’« Expérience Collaborateur » est un concept de management qui désigne l’ensemble des interactions du collaborateur avec son entreprise, ainsi que son vécu et sa trajectoire au sein de celle-ci, depuis son recrutement jusqu’à son départ et même au-delà.

C’est en quelque sorte l’écosystème dans lequel le travailleur évolue, qui sera ou non propice à faire croître et à maintenir sa motivation et son engagement.

Dans la sphère RH, ce concept est désormais sur toutes les lèvres : 50 % des entreprises ont mis en place une politique d’expérience collaborateur, parfois intégrée à une politique RSE, contre 25 % en 2019. (Pour en savoir plus, accéder ici au dernier baromètre Parlons RH sur l’Expérience Collaborateur, réalisé en partenariat avec Cegid Wittyfit.)

D’où vient ce concept ?

L’expérience collaborateur a été conceptualisée pour la première fois en France par Corinne Samama dans son livre : « L’Expérience Collaborateur : Faites de vos employés les 1ers fans de l’entreprise ! » (Ed. Diateino, 2017).

Traduction française du concept anglo-saxon d’Employee Experience, la notion d’expérience collaborateur est un parallèle avec l’expérience client et l’expérience produit.

De la même façon que plus un client est satisfait, plus il a de chances de devenir ambassadeur de la marque, l’expérience collaborateur part du principe qu’un collaborateur épanoui dans son travail devient ambassadeur de son entreprise (score eNPS*).

C’est aussi considérer que des collaborateurs heureux dans leur mission serviront mieux les clients !

*L’eNPS (ou Employee Net Promoter Score) est calculé à partir du delta entre le pourcentage de salariés détracteurs et ambassadeurs de l’entreprise. Il vise à estimer le niveau probable de « cooptation » de la société par ses collaborateurs.

Pourquoi « collaborateurs » plutôt que « salariés » ?

On parle de « collaborateurs » et non pas seulement de « salariés », car ce terme regroupe tous les intervenants au sein de l’entreprise : freelances, consultants et partenaires par exemple, mais aussi stagiaires, alternants et intérimaires.

Ces acteurs variés participent tous à l’activité de l’entreprise, à sa performance et à son rayonnement. Par conséquent, il est pertinent de les considérer comme des collaborateurs à part entière.

Dans la même logique, il est essentiel de prendre soin de leur expérience au sein de l’entreprise. À noter qu’il y a là un enjeu de rétention des talents, d’attractivité pour de futurs recrutements, mais aussi de réputation de l’entreprise, à l’heure où les collaborateurs expriment largement leur avis sur leur (ancien) employeur via LinkedIn, Glassdoor et plus largement les réseaux sociaux.

Les piliers de l’expérience collaborateur

Nous l’avons vu plus haut, l’expérience collaborateur englobe tout le parcours du collaborateur, depuis ses premiers échanges avec l’entreprise lors de sa candidature jusqu’à son départ et même après.

Les étapes clés concernées par l’expérience collaborateur sont donc :

• la candidature et le recrutement (communication sur la marque employeur, offre d’emploi, process de recrutement)

• l’onboarding (étape déterminante)

• le quotidien de la mission

• les étapes de progression de carrière (promotion, formation, mutation)

• les moments critiques de transformation (levée de fonds, rachat, fusion, etc.)

• L’offboarding

L’expérience collaborateur englobe aussi bien la notion de sens, que l’environnement de travail, la culture d’entreprise (état d’esprit, pratiques, comportements, etc.) ou encore la Qualité de Vie au Travail (QVT).

Globalement, l’expérience collaborateur recoupe 3 axes : la relation du collaborateur avec son poste, la relation du collaborateur avec son équipe et la relation du collaborateur avec son environnement/son cadre de travail.

On peut détailler les piliers de l’expérience collaborateur comme suit :

 

SENS

• Raison d’être de l’entreprise

• Adhésion aux valeurs, à la politique RSE, etc.

• Cohérence entre les valeurs et les pratiques réelles dans l’entreprise

• Valorisation du poste/sentiment d’utilité

RELATION AUX AUTRES

• Clarté de l’organigramme

• Périmètre des missions

• Reconnaissance

• Relation à la hiérarchie/style de management

• Coopération/partage des informations et des compétences

• Ambiance dans l’équipe

CONDITIONS DE TRAVAIL ET QVT

• Horaires et flexibilité

• Hybridation (télétravail, flex office, espaces de co-working, etc.)

• Équilibre vie pro/vie perso

• Droit à la déconnexion

• Qualité des espaces de travail (luminosité, ergonomie, design, accessibilité)

PRÉVENTION DU STRESS ET DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX

• Charge de travail versus autonomie

• Santé et sécurité au travail, prise en compte de la pénibilité

• Prévention des risques de santé mentale (burn-out, dépression)

• Prévention des situations à risques (harcèlement, discrimination, etc.)
  

Quels sont les enjeux de l’expérience collaborateur ?

L’expérience collaborateur répond à un enjeu de renforcement de l’engagement et de fidélisation des talents. C’est aussi un argument pour la marque employeur, permettant de se démarquer au moment du recrutement, en contexte actuel de très forte compétitivité entre les recruteurs (« guerre des talents »).

L’expérience collaborateur est également un enjeu de performance, car :

• en rendant la marque employeur attractive, elle rend possible le recrutement des meilleurs talents

• en augmentant la motivation des collaborateurs, elle permet d’accroître la productivité

• en fidélisant les équipes, elle évite le turn-over (coûteux et qui sape la compétitivité)

L’amélioration continue de l’expérience collaborateur

En tant que concept assez nouveau, l’expérience collaborateur doit être conduite en mode test and learn, par itération et notamment itération collective.

Le retour d’expérience du collaborateur et l’évaluation de son épanouissement au travail sont indispensables.

Ce feedback doit être sollicité de façon régulière, pour rester pertinent. Il permet d’avoir une vision de type « tableau de bord » sur les leviers d’engagement ou de désengagement et d’identifier les éventuels signaux faibles. Ceci permet aussi de nourrir des pistes de réflexion, via la proposition d’idées d’amélioration concrètes de l’expérience collaborateur, et d’actions à mettre en place dans ce sens.

QVT : définition

Le sigle QVT désigne la Qualité de Vie au Travail.

Selon l’ANACT (Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail), la « Qualité de Vie au Travail » (QVT) « désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail et la performance globale, d’autant plus quand leurs organisations se transforment » (Accord National Interprofessionnel QVT 2013).

La notion de QVT intègre par conséquent deux composantes indissociables :

• l’épanouissement au travail
• la performance de l’entreprise.

En effet, mettre en place toutes les conditions nécessaires à l’épanouissement des collaborateurs, c’est renforcer leur engagement et par ruissellement, la performance collective (notamment en réduisant le coût de l’absentéisme et du turn-over, etc.)

Pour découvrir comment renforcer l’engagement de vos collaborateurs, faites un tour sur cet article.

De la QVT à la QVCT

L’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 9 décembre 2020 sur la santé au travail propose un nouvel acronyme : la QVCT, pour « Qualité de Vie et des Conditions de Travail ».

Cette évolution de la terminologie autour de l’épanouissement du collaborateur permet de mettre en avant la QVT comme une composante essentielle du vécu des collaborateurs.

La QV(C)T est réellement impactant, loin de l’image clichée que l’on s’en faisait jusqu’ici, baby-foot et paniers de fruits…

Si elle recouvre certes des sujets axés bien-être, elle touche aussi à des fondamentaux structurants de l’expérience collaborateur, tels que :

• les pratiques managériales
• la qualité relationnelle du salarié dans l’entreprise
• l’équilibre vie pro – vie perso
• la santé (physique et mentale) au travail.
  

Les nombreux périmètres de la QVT

La QVT impacte le quotidien du collaborateur, aussi bien via l’organisation du travail que via l’environnement de travail (les lieux et les personnes) :

• les lieux de travail : télétravail, hybride, full remote, flex office, coworking…
• les espaces de travail : luminosité, confort (ergonomie des sièges, hauteur des écrans), insonorisation, décoration, convivialité, propreté et accessibilité.
• les temps de travail : flexibilité horaire, droit à la déconnexion, travail asynchrone mais aussi nouvelles pratiques comme la semaine de 4 jours.
• la qualité des relations professionnelles : collaboration saine et entente avec la hiérarchie, bonne ambiance entre collègues, reconnaissance, climat de bienveillance, environnement de travail « safe » (absence de harcèlement moral et/ou sexuel, discriminations, etc.).
  

Pour en savoir plus sur les nouvelles pratiques du “Smart Working”, téléchargez notre guide pratique ici !

Que dit la loi ?

L’Accord National Interprofessionnel (ANI) de 2013, signé entre les différents partenaires sociaux, s’applique à tous secteurs d’activités et traite des conditions de travail des salariés.

La loi Rebsamen de 2015 rend obligatoire la négociation sur la QVT.

Le Code du Travail (article L. 2323-6) stipule que le Comité d’Entreprise doit être consulté chaque année sur « la politique sociale de l’entreprise, les conditions de travail et l’emploi. »

Les négociations annuelles obligatoires (NAO) doivent prendre en compte « l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail ».

Document Unique : définition

Le Document Unique, plus communément appelé “DU” ou “DUERP” est une Évaluation des Risques Professionnels (EvRP). Créé par le décret n° 2001-1016 du 5 novembre 2001, il s’impose à tout employeur dont l’entreprise emploie au moins un salarié.

Le Document Unique : C’est quoi ?

Comme expliqué ci-dessus, le DU est un document qui permet aux entreprises d’évaluer les risques au niveau de la santé et de la sécurité des travailleurs.

Il n’existe aucun modèle imposé pour le document unique. L’entreprise est libre d’utiliser tous types de supports. Le document unique doit être mis à jour au minimum une fois par an et lorsqu’une unité de travail a été modifiée. Il est tenu à disposition des instances représentatives (CHSCT, DP), du médecin du travail et des salariés.

La mise à disposition du document unique

Le document unique doit être tenu à la disposition de tous : salariés, membres des délégués du personnel ou membres de la délégation du personnel du CSE, s’il existe, médecin du travail, inspecteur du travail.

Seul un avis, indiquant où le document unique est mis à disposition, doit être affiché à proximité du lieu d’affichage du règlement intérieur de l’entreprise (C. trav., art. R. 4121-4).

Travail Hybride : Définition

Le travail hybride désigne un mode d’organisation du travail où les collaborateurs partagent leur temps entre le bureau (fixe ou flex) et le télétravail depuis leur domicile ou tout autre lieu (espace de coworking, café, bibliothèque, etc).

Accéléré par la pandémie, le travail hybride est de plus en plus plébiscité par les collaborateurs : 81% d’entre eux y sont favorables. 71 % préféreraient alterner présentiel et travail à distance et 58 % estiment que 2 à 3 jours de télétravail par semaine serait l’équilibre idéal pour eux. (Source : Observatoire Cetelem)

Le travail hybride fait désormais partie intégrante de l’offre QVT des entreprises. C’est un facteur clé d’attractivité pour la marque employeur. Pour preuve, une étude de MonitoHR en date de mars 2022 met en lumière que les offres indiquant « sur site » entraînent moins de réponses que celles indiquant « télétravail partiel » ou « télétravail total possible ». Sur 6 300 offres d’emploi analysées, 80 % de celles qui n’ont reçu aucune candidature précisaient « poste sur site ». C’est bien un indicateur que le travail hybride tend à devenir la norme.

• Les différents lieux du travail hybride 

• Le travail hybride s’articule donc autour de différents lieux : bureau “officiel” de l’entreprise (siège social par exemple)

• bureau occasionnel et non attitré (flex office), adapté au fait que tous les collaborateurs ne sont pas présents au même moment, avec l’avantage de réduire les surfaces de bureau nécessaires et donc les coûts domicile des collaborateurs, cafés, bibliothèques etc. (dans le cadre du télétravail)espace de coworking : l’avantage étant de pouvoir y rencontrer de nouvelles personnes, se créer un réseau en dehors de l’entreprise, etc.

Quel que soit le lieu de travail, pensez ergonomie, accessibilité, convivialité…pensez QVT ! Découvrez notre guide de la QVT en 2022, au cœur des enjeux RH.

Les différents modes de travail hybride

L’organisation hybride du travail peut prendre de multiples formes, par exemple :

des collaborateurs en 100% présentiel (postes non télétravaillables par exemple) et d’autres en télétravail (partiel ou complet) : tous sont donc impactés par une nouvelle organisation des modes de travail

alternance entre télétravail et présentiel pour chaque collaborateur

nombre de jours en télétravail versus en présentiel peut être fixe ou variable, de même que le choix de ces jours (marge de flexibilité et d’autonomie laissée aux collaborateurs)

éventuellement des jours de présence obligatoire, pour maintenir la cohésion d’équipe (réunions, séminaires, etc.)

alternance entre télétravail et travail depuis tiers-lieux (abonnement entreprise aux espaces de coworking, etc.)

full remote et/ou nomadisme digital, c’est-à-dire télétravail total de chez soi ou autour du globe, éventuellement en travail asynchrone : avantageux pour les entreprises internationales qui opèrent sur plusieurs fuseaux horaires !

À chaque entreprise de trouver ce qui lui convient, en fonction de ses objectifs, de la configuration de ses équipes et des contraintes propres à son activité.

Risques Psychosociaux : Définition

Apparue dans les années 1998 au congrès de l’Organisation Mondiale de la Santé, ensuite pendant les années 2000 sur le plan national, l’expression « risques psychosociaux au travail » (RPS) s’est développée progressivement dans la sphère politique, juridique et académique, mettant en avant un intérêt exponentiel autour de ce phénomène.

Les Risques Psychosociaux : C’est quoi ?

Les RPS caractérisent l’ensemble des situations de travail qui peuvent générer des tensions chez les salariés, impacter leur santé mentale et le bon fonctionnement de l’entreprise. On les appelle risques « psychosociaux », ou RPS, car ils sont à l’interface de l’individu : le « psycho », et le « social » : la situation de travail, le contact avec les autres (encadrement, collègues, clients…).

Ils peuvent entraîner des pathologies telles que la dépression, les troubles du sommeil, les maladies psychosomatiques, etc.

Burn Out : Définition

Quelle est la définition du burn-out ? Quels en sont les symptômes ? Comment le prévenir côté employeur ? Comment réagir et s’en sortir côté salarié ?

Qu’est-ce que le burn-out ?

Le terme « burn-out » a fait son apparition dans les années 60. À l’origine, il désignait un état de fatigue extrême chez des travailleurs bénévoles. Aujourd’hui, il est passé dans le langage courant et s’applique à d’autres sphères que la vie professionnelle (on parle par exemple de burn-out parental, de dating burn-out etc.)

Syndrome d’épuisement professionnel en français, le burn-out désigne un épuisement total (physique, émotionnel et mental) sur un temps long qui résulte d’un investissement prolongé dans des situations de travail exigeantes, sur le plan mental, physique et émotionnel. Aujourd’hui reconnu par l’OMS, le syndrome du burn-out peut toucher n’importe quelle profession, bien qu’il soit plus généralement associé aux métiers à forte sollicitation et aux postes à responsabilités.

Quels sont les symptômes ?

Le burn-out entraîne de nombreux symptômes, tels que :

• fatigue intense et persistante, qui ne se résout pas par le repos

• irritabilité, agressivité, difficulté à gérer ses émotions

• intolérance au bruit, à la lumière

• manque d’attention, de concentration

• manque de motivation et désengagement professionnel

• insomnie, crises d’angoisse, perte d’estime de soi

• douleurs variées et persistantes (migraines, douleurs digestives, maux de dos)

• maladies à répétition (états grippaux), perturbations hormonales

• apparition ou aggravation de comportements addictifs (alcool, cigarette, substances, médicaments)

Quelles sont les causes du burn-out ?

Un burn-out peut être causé par une exposition constante et prolongée à un stress trop important en milieu professionnel.

Les causes peuvent être multiples :

• objectifs difficiles voire irréalisables

• pression de délais intenables

• charge de travail trop importante

• plages horaires très larges

• sollicitations incessantes, absence de déconnexion

• manque de reconnaissance

• management toxique

• situation de discrimination, harcèlement moral et/ou sexuel
  

Comment faire face ?

Si un collaborateur se trouve en situation de détresse psychologique qui peut laisser penser à un burn-out, des actions peuvent et doivent être mises en place :

Côté employeur :

En France, un employeur a l’obligation de garantir la santé de ses salariés et notamment leur santé mentale.

Par conséquent, l’entreprise se doit de prévenir les risques psychosociaux.

En effet, la prévention est essentielle, en commençant par garantir à chaque collaborateur de pouvoir effectuer ses tâches dans les meilleures conditions.

L’employeur doit s’assurer que :

• nul n’est soumis à une charge de travail excessive et/ou à des cadences intenables

• le périmètre des postes et les responsabilités sont bien définis

• les temps de pause sont effectifs (sur la journée mais aussi périodes de récupération : congés, RTT etc.)

• le droit à la déconnexion est respecté

• aucune situation de détresse morale ne résulte du style ou du système de management.

Face au risque avéré de burn-out, l’employeur doit en priorité identifier les causes. Il est impératif d’ouvrir le dialogue en proposant au collaborateur un entretien individuel. Si la communication est difficile, il est conseillé de recourir à la présence d’un tiers tel qu’un.e délégué.e du personnel ou un.e représentant.e syndical.e.

Côté collaborateurs :

En premier lieu, il est impératif de consulter son médecin traitant, qui pourra aiguiller vers des examens complémentaires, poser un diagnostic et délivrer un arrêt maladie.

En effet, la priorité est au repos et à la prise de recul, en coupant avec le lieu du travail.

Face au burn-out, les employés peuvent faire valoir leurs droits, par des actions diverses qui peuvent être conjointes:

• Alerte sur la situation auprès des collègues, du N+1, du service RH etc.

• Rapprochement et information auprès des instances représentatives du personnel (délégué du personnel, CSE, syndicats)

• Demande de visite auprès de la médecine du travail

• Saisie de l’inspection du travail
  

Les chiffres du burn-out en France

• 3 salariés français sur 10 se dit en détresse psychologique

• Les burn-out sévères ont augmenté de +25% depuis mai 2021

• 2,55 millions de travailleurs sont en burn-out grave

• En 2022, 2 managers sur 10 (soit 18%) seraient en burn-out