Legrand

Marc Parouty, comment les RH ont-elles abordé le nécessaire accompagnement de la transformation de l’entreprise ?

La communauté RH s’est organisée autour de trois axes de réflexion. Quelle gestion des savoirs et des savoir-faire ? Pour fournir aux opérationnels les compétences adaptées à chaque étape de la transformation, en tenant compte des évolutions sociétales. Selon quel fonctionnement collectif ? Pour développer pratiques et outils cohérents au sein d’un périmètre sans cesse croissant et diversifié. Avec quelle autonomie ? Pour conserver l’agilité qui fait de notre réactivité un succès.

Comment avez-vous répondu concrètement à ce triple questionnement ?

Premièrement, nous avons de tout temps eu conscience de l’importance du fait de répertorier nos expertises et nos talents. Chaque entité s’appuie sur un processus régulier d’analyse des organisations et tient à jour une base de données incluant des définitions communes. Deuxièmement, nous avons souhaité éviter les multiplications des SI RH, afin de faire progresser notre intégration. Avec pédagogie et écoute, nous avons peu à peu convaincu les pays de la valeur de processus homogènes et même d’un applicatif partagé. Notre responsabilité au niveau du groupe est de fournir aux entités des solutions modernes et évolutives en contrepartie de l’intégration. Nous disposions pour la France depuis 2005 d’une solution à base Cegid Talent Mananagement largement personnalisée dont nous avons pu démontrer l’efficacité et la convivialité de l’ergonomie. Troisièmement, en parallèle, nous faisons vivre une communauté RH internationale autour de processus pratiques partagés mis en œuvre dans le respect des rythmes de chaque pays. Nous avons collectivement ciblé trois processus prioritaires autour de la gestion des talents : les entretiens individuels, la people review et la révision salariale.

La confirmation de votre solution de gestion des talents « historique » s’inscrit donc dans ce processus de transformation concertée…

La solution Talent de Cegid a été choisi comme solution globale unique en mars 2015, au terme d’un appel d’offres mettant aux prises les principaux éditeurs. Notre choix a été déterminé par les fonctionnalités disponibles, l’étendue des possibilités de paramétrage, l’évolubilité et le rapport qualité/prix, avec une perspective claire d’amélioration continue dans un contexte fortement international. La communauté RH a adhéré à ce choix applicatif et à cette cible de convergence.

Deux ans après la migration/extension, quel est votre retour d’expérience ?

Nous nous étions mis une forte pression, répartie à égalité sur nos équipes et sur celles de Cegid, en souhaitant constater des résultats positifs dès la fin de l’année 2015. Je dois dire que la mise en œuvre du projet a répondu à nos attentes. Concrètement, nous avons d’une part fait migrer le processus de people review vers la nouvelle plateforme et déployé sur les pays ce processus révisé ; d’autre part, nous avons procédé à l’internationalisation du processus d’entretien individuel, avec un déploiement réalisé à ce jour sur une trentaine de pays. Pour l’entretien individuel, notre objectif est de poursuivre son déploiement sur une cinquantaine de pays au cours des deux prochaines années. Nous sommes dans le calendrier prévu. Le module révision salariale sera le dernier de notre programme initial de déploiement et devrait inclure des chantiers tests en 2018. Par ailleurs, nous réfléchissons à la mise à disposition d’autres processus : la formation, déployée cette année en France, la mobilité et le recrutement. Ces modules additionnels aux trois processus prioritaires précités seront progressivement déployés dans les pays demandeurs.

Vous avez souhaité associer fortement les pays et les métiers à la validation du choix de la solution et à l’évaluation de son déploiement. Quel est le retour des utilisateurs ?

Nous associons à chaque campagne d’entretien individuel une enquête de satisfaction. À l’issue de laquelle nous nous engageons évidemment, c’est bien le moins, à prendre en compte les souhaits remontés mais également à communiquer sur leur traitement, avec un niveau de priorité affiché. Globalement, et ce dès le démarrage en 2015 pour les périmètres concernés, nous enregistrons une adhésion des utilisateurs du point de vue des fonctionnalités offertes comme de l’ergonomie de la solution. Nous sommes évidemment attentifs, dans la relation avec l’éditeur, à ce que la satisfaction ne fasse que croître.

Précisément, comment se passe ensuite la gestion des points d’amélioration remontés ?

Nous avons instauré un fonctionnement en mode projet, avec une équipe ouverte et une animation par un binôme Legrand/Cegid. Pour éliminer les dérives de calendrier et gagner en agilité dans la prise en compte de nouveaux modules et des versions améliorées, nous avons en 2017 redéfini le cadre de notre collaboration. Pour l’avenir, nous avons demandé à Cegid de nous associer plus en amont, ainsi que d’autres clients concernés par la gestion des talents, dans le cadre d’un club utilisateurs en charge de produire des recommandations d’évolution. C’est un fonctionnement que nous pratiquons au niveau de Legrand avec les acteurs de la maison connectée. Cela nous a permis de faire émerger un véritable écosystème collaboratif. Je ne doute pas que nous parviendrons au même résultat autour de notre solution de gestion des talents, dans l’intérêt de tous, éditeur et utilisateurs.