Giphar choisit d’associer Cegid Treasury à son ERP pour une meilleure visibilité sur sa trésorerie et ses prévisions

Créé en 1968, le Giphar (Groupement Indépendant de Pharmaciens indépendants) est un groupement de pharmaciens d’officine français. Il est actuellement composé d’un réseau de plus de 1250 pharmacies réparties sur l’ensemble du territoire et de 1 700 pharmaciens d’officine. Ce grossiste répartiteur pharmaceutique, est constitué en coopératives dont les pharmaciens sont les associés et décident donc des orientations stratégiques et économiques.

Les 3 enjeux de la prévision de trésorerie pour Giphar

“ A mon arrivée en 2018, se souvient Isabelle Trebaux, la prévision de trésorerie n’était pas encore une priorité, comme dans beaucoup d’entreprises d’ailleurs. Les efforts étaient concentrés sur les arrêtés comptables, les bilans, les budgets, mais nous n’avions pas de véritable projection cash. Nous avons donc mis en place des fichiers Excel, pour avoir une prévision. Aujourd’hui la dimension cash est prégnante, nous devons être en capacité de posséder une visibilité sur l’activité et de surveiller et anticiper la trésorerie (taux d’intérêts, prêts, investissements). Plus précisément, a prévision de trésorerie répond à 3 enjeux majeurs pour nous :

• La performance financière : optimisation du BFR, optimisation des périodes de remboursement du crédit syndiqué, suivi des indicateurs de Free Cash-Flow.
• Le timing calendaire : définir quand opérer le versement des excédents de gestion et avoir une transparence vis-à-vis de nos adhérents
• Planification financière : obtenir une visibilité sur le planning des investissements. ”

Le contexte : coupler notre ERP à une solution de gestion ET de prévisions de trésorerie

“La revue de l’environnement SI Financier -déjà doté d’un ERP récent et bien maîtrisé par nos équipes- a permis de mener une réflexion avec les consultants de Cegid pour répondre à ces 3 enjeux évoqués plus haut. Nous avons donc décidé d’installer de façon concomitante un TMS [NDR : Treasury Management System] et un logiciel de prévision de trésorerie, en commençant par le chantier TMS.

Pour ce qui est du choix du type de construction de la prévision, nous avions 2 éléments à prendre en compte : d’une part, la taille de l’équipe et le peu d’expérience encore sur la prévision de cash, et de l’autre, le fait que nous possédions des éléments comptables et budgétaires.”

“Nous voulions une solution facile à mettre en place, avec une prise en main rapide”, ajoute Isabelle Trebaux.

Après un diagnostic mené conjointement avec l’équipe Cegid, l’option d’un suivi de la trésorerie avec la méthode directe a semblé le plus simple et efficace. Outre une simplicité de construction de la prévision dans Cegid Cash Forecasting, l’outil permet d’analyser facilement la prévision car il est aisé de remonter à la donnée source.

La donnée source : clé de la réussite

La prévision se construit avec un jeu de données réelles et d’hypothèses prévisionnelles. L’idée est de réduire l’écart et de s’affiner de prévisions en prévisions, via lerolling forecast. La donnée source doit donc être fiable, et à jour.

Les données proviennent :

• De l’ERP : les flux passés issus de la balance générale, les échéanciers clients/fournisseurs
• Les budgets d’exploitations et d’investissement : pour récupérer les flux futurs sur l’horizon de la prévision
• Du TMS : les soldes de trésorerie quotidiens et les flux réels (mouvements bancaires), les flux récurrents (loyers, salaires)

La qualité des données sources dépend de la granularité, de la fiabilité et de la fréquence de mise à jour, ainsi que de la compatibilité de formats entre eux.

L’aspect “structurant” pour Giphar

“ Nous avons profité d’une migration de notre TMS Cash Management de Cegid, pour implémenter le logiciel de prévision de trésorerie, Cash Forecasting, dans un 2è temps. Nous nous améliorerons ensuite sur les points suivants grâce à une méthodologie structurée.

• Granularité : nous constatons un écart de précision entre la prévision et les flux réels. Les natures d’opération dans la prévision sont plus détaillées que celles de nos flux réels. On projette une action sur ce point pour améliorer la granularité des flux réels dans le TMS.
• Productivité : le paramétrage du fichier TMS a permis de rapprocher les référentiels réels et prévisionnels. Par ailleurs l’automatisation d’une partie des rapprochements de trésorerie dans le TMS (classement des mouvements bancaires par nature de flux) représente un gain de temps et de fiabilité. Ces actions faciliteront les comparaisons entre le prévisionnel et le réel.
• Fréquence de mise à jour de la prévision : la mise à jour de la prévision suit le rythme des arrêtés comptables. Ces derniers sont mensuels chez Giphar, il sera ainsi possible de réajuster les prévisions régulièrement et de réduire les écarts.
• Fiabilité et exhaustivité : afin d’affiner les prévisions, des échéanciers vont être constitués sur la base des fichiers de suivi des factures non parvenues et des factures à établir.

Les 4 étapes du process de la prévision de trésorerie chez Giphar

1. Reprise des flux réalisés depuis le TMS
2. Reprise des données à l’arrêté comptable de l’ERP
3. Animer la campagne de prévision
4. Analyser les états prévisionnel vs réel !

D’une campagne de prévision à l’autre, nous suivons les écarts par rapport au budget de référence, et on s’affine, en mettant à jour nos hypothèses de prévision (taux de TVA, de change, règles d’encaissements/décaissements).

Comment progresser & fiabiliser ses prévisions ?

L’avis de Thomas Rubio et Jean-Charles Cros qui ont accompagné le projet de mise en place de Cegid Treasury chez Giphar. Forts de leurs expériences antérieures sur la mise en place de prévisions de trésorerie dans d’autres groupes, ils nous livrent leurs conseils :

1. L’implication des équipes en charge de la production des données sources

• Il est important de définir un «cash controller» qui organise, anime et décloisonne l’implémentation puis le process de la prévision de trésorerie.
• A terme, la prévision de trésorerie doit être intégrée dans le planning processus finance mensuel à l’instar du reporting de gestion
• Nécessité d’un  » sponsoring ” fort du management pour légitimer l’action du Cash Controller et insuffler une vraie culture cash

2. Le pilotage de trésorerie est un processus métier souvent peu formalisé et structuré

• Pas de « bouton magique » ! Ce processus est, au départ, complexe, rarement fiable et performant en phase initiale. C’est un cercle vertueux : analyser, corriger, s’améliorer.
• Comme tout processus il est nécessaire de le formaliser : définition de délais, des responsabilités, de la méthodologie
• La formation interne et l’animation du process sont des éléments indispensables pour la diffusion de la culture cash au sein de l’entreprise

3. Les gains de la prévision de trésorerie pour l’ensemble de l’écosystème

La prévision de trésorerie favorise une influence réciproque et positive entre les 3 outils TMS + ERP + Prévisions de cash : on constate des gains évidents en fluidité, en productivité pour passer plus de temps à l’analyse.

L’implication des contributeurs incite à augmenter le rythme de fréquence de mise à jour de l’ERP et à affiner la précision des dates d’échéances paramétrées dans l’ERP. Côté TMS, on améliorera la granularité de la restitution via les codes budgets et les règles de rapprochement afin de faciliter l’analyse d’écart avec le prévisionnel. Enfin, cette comparaison permettra d’identifier les écarts récurrents de la prévision et d’améliorer son étalonnage ou de prendre des mesures opérationnelles correctives si besoin.