Comment préparer son cabinet comptable à vendre du conseil

Disposer des profils adaptés à ces nouvelles missions

La principale difficulté dans les circonstances actuelles reste de disposer des profils adaptés pour délivrer les prestations de conseil, sur un marché de l’emploi très concurrentiel où le critère d’attractivité est déterminant. Le conseil « demande un effort d’adaptation, de formation, il faudra diversifier les recrutements, tous les cabinets ne pourront pas faire cela, il y aura forcément de la casse », expliquait Laurent Benoudiz, alors président de l’Ordre des experts-comptables de Paris Ile-de-France, au quotidien Les Echos³.

« Le consulting, c’est un autre métier, un autre esprit et cela nécessite un autre cerveau », assure Olivier Touzé, ex-DSI d’un grand cabinet d’expertise comptable et aujourd’hui consultant chez Acadys⁴. « On ne peut faire évoluer facilement un comptable vers l’expertise en gestion », confirme Christophe Legrenzi, PDG d’Acadys, qui a mené plusieurs missions de transformation de la fonction finance et comptabilité dans plusieurs grands groupes industriels et de services. 

Les profils sont en effet spécifiques. Un cabinet d’expertise comptable décrit ainsi le métier de « consultant comptable et financier »⁵ : « Aider à piloter l’entreprise et son développement, recommander et accompagner, solutionner… mais avant tout comprendre et analyser. Ce métier se fonde sur une étroite coopération avec le dirigeant, une parfaite compréhension de ses ambitions et une véritable plongée au cœur de l’entreprise (organisation, capital humain, business model, finances…). » 

Lire aussi : Faire le point sur les ressources de son cabinet 

Comment formaliser son offre de conseil

À supposer que la question de la disponibilité des bonnes compétences, en interne ou en externe, soit résolue, il reste à formaliser une offre de conseil. Comment faire ? Trois éléments sont fondamentaux : le prix, les modes de facturation et le pilotage de la prestation. 

Le prix du conseil

Pour fixer la bonne tarification, Christophe Legrenzi rappelle qu’il existe trois principales stratégies. « D’abord, la stratégie du pricing, classique, basée sur les coûts de revient, augmentés d’une marge. Ensuite, la stratégie du prix de marché : la tarification s’aligne sur ce qui se pratique dans d’autres cabinets. Enfin, la stratégie du prix stratégique, qui se traduit par des tarifs plutôt agressifs afin gagner des parts de marché sur les concurrents. »  

Pour déterminer la structure de coûts, il faut intégrer de multiples éléments : les coûts commerciaux, de management des consultants, des personnels administratifs, de recrutement, de sous-traitance, de formation, sans oublier évidemment les salaires chargés, les locaux, les coûts de recrutement et de marketing.  

Le tarif d’un consultant varie selon son expérience et l’étendue de son champ de compétences, entre 600 et 800 euros par jour pour un junior et plus de 2000 euros, voire bien davantage, pour des consultants seniors expérimentés (tels qu’on les trouve par exemple dans les grands cabinets de conseil). L’éventail des tarifs possibles est donc très ouvert – il n’y a pas de grilles de prix standards. 

Le mode de facturation

Les modes de facturation sont, eux aussi, de trois sortes – qui peuvent se combiner en fonction de la nature des missions :  

• La régie, qui, faute de pouvoir estimer à priori la charge de travail, consiste à facturer un prix de journée, multiplié par le nombre de jours que durera réellement la mission de conseil ; 
• Le forfait : le prix est fixé à l’avance avec le client, ce qui suppose de bien évaluer en amont la charge de travail sous peine d’une rentabilité insuffisante pour le cabinet ; 
• Les « success fees », lorsque tout ou partie du montant facturé dépend des résultats (par exemple en fonction d’une réduction de coûts). 

Le pilotage

Une activité de conseil demande un pilotage au quotidien. Pour cela, il faut intégrer les deux indicateurs de base qui sont utilisés par les sociétés de services et les cabinets de consulting :  

– Le taux moyen de facturation des ressources, qui, dans l’idéal, doit dépasser les 70%. Cela suppose évidemment de disposer de capacités de prévision et de planification de l’activité à court ou moyen terme, pour disposer des ressources « juste nécessaires » et éviter les difficultés qu’entraînerait une panne de croissance.  

– Le taux d’intercontrats, qui représente le nombre de jours pendant lesquels un consultant n’est pas facturé, mais à qui il faut verser son salaire. Idéalement, ce taux ne doit pas dépasser 15 % à 20 %. Cela suppose de bien doser la répartition des ressources entre les consultants, le management, les services de back office et les frais généraux. 

Pour piloter une activité de conseil, le contrôle de gestion est donc primordial : une variation, même faible de ces deux indicateurs, peut faire chuter le niveau de rentabilité. C’est heureusement un domaine dans lequel tous les experts-comptables peuvent faire valoir leur savoir-faire ! 

Sources

¹ L’expertise comptable et l’audit, Xerfi, 2022. 

² Les MoulinsEC 2020 : la part de la prestation comptable dans le CA des cabinets continue de se réduire 

³ Inquiets pour leur avenir, les experts-comptables se projettent en consultants

⁴ Cabinet de conseil en management de systèmes d’information 

⁵ Le métier de consultant comptable et financier