Comment accélérer la relance et optimiser la trésorerie des ETI et des groupes ?

L'heure de la relance a enfin sonné pour de nombreuses sociétés. Quelles stratégies offensives pour “tirer l’entreprise vers le haut” ? Quels leviers pour optimiser la trésorerie ?

Les journées 100% Finance se sont tenues les 22 et 23 septembre avec plus de 150 DAF, autour du thème “ Comment tirer l’entreprise vers le haut ?”.  Il était question de relance, de rebond, et de moteurs de croissance pour sortir de ce contexte de crise. Enfin un peu de positif après ces mois d’incertitudes. Des nouveaux challenges pour les fonctions financières et trésorerie sont à relever pour accompagner le rebond. Petit condensé extrait de ces deux journées.

 

En fait, le cash est là !

Le premier constat évoqué par les intervenants est qu’il existe finalement beaucoup de liquidités dans les entreprises. Entre les aides, les prêts bancaires renégociés, les PGE, les reports d’échéance accordés : le cash est là ! Mais ainsi que l’affirmait Maud Duchet, Présidente de la commission BFR à l’AFTE et cash controller chez Interparfum,  lors de l’émission BSmart : “Ce n’est pas parce que l’entreprise a de l’argent qu’il faut le dépenser !” Et d’autre part, Jean-Baptiste Auzou, Directeur de la BU Finance&Tax, le souligne “ ce cash-là, il faudra bien le rendre à un moment donné “.

 

Alors, quelles stratégies pour accélérer la relance ?

On observe deux types de profils dans cette nouvelle phase de relance. Les défensifs et les offensifs. Les défensifs restent prudents après cette période, et cherchent pour l’heure, à maintenir au mieux leur position d’avant mars 2020. Certains secteurs, déjà fragilisés, sont même en survie. La crise sanitaire aura été un malheureux accélérateur de leur chute de chiffre d’affaires. Leur préoccupation actuelle est de retrouver du business davantage que de gérer, ou anticiper leur trésorerie.

Les offensifs, et ils sont nombreux, relancent la croissance via plusieurs stratégies.

  • Des acquisitions, pour développer leur périmètre, se positionner sur de nouveaux secteurs.
  • Des déploiements à l’international pour répartir les risques avec une dynamique de conquête, hors marchés d’origine pour étendre leurs potentiels.
  • Des rapprochements avec un fonds pour un LBO ou des investissements.
  • Une valorisation de l’entreprise : un sujet de travail pour les Directions Financières, directement liée à la publication des chiffres. Il s’agit de soigner sa communication financière basée sur des prévisions fiables, moyen et long terme.

Même dans les secteurs pourtant impactés, comme le retail, les offensifs se sont appliqués à anticiper le rebond : de nombreuses ouvertures de magasins ont vu le jour durant la crise, pour être présents -et prêts – au moment de la relance.

Dans tous les cas, ces différentes tactiques nécessitent de mettre en place des indicateurs pour gérer la prise de risque, tant sur la trésorerie court terme que sur la prévision moyen à long terme.

“ Le Directeur Financier intègre tous les indicateurs, s’assure de leur cohérence et fait une synthèse compréhensive de ce que cela donne comme résultat final. Si la digitalisation se fait en amont, via des outils, la synthèse, elle, ne peut être faite que par lui. “ Philippe Guillaumie, DAF de Sisley

Trois leviers indispensables pour optimiser la trésorerie

  • Piloter au quotidien

Le cash management ne se cantonne pas uniquement à connaitre sa position de trésorerie, et effectuer les paiements. Il faut aller plus loin : simuler les financements, gérer les flux intragroupes, les taux de change, et posséder une prévision court terme. L’analyse automatisée des frais bancaires permet de déceler des erreurs, et peut aller jusqu’à revoir le panorama des partenaires financiers, en réduire le nombre ou renégocier vos conditions.

L'appart Fitness

« Avec Cegid Treasury, j’ai pu rationaliser toute ma trésorerie, rentrer mes flux et développer des tableaux d’analyses avec des codes budgétaires. » Franck Prothery, Cash Manager de l’Appart Fitness

  • Protéger l’entreprise

La gestion des flux financiers doit se coupler à la sécurisation des moyens de paiement. Rester dans la conformité, connaître les listes de sanctions, déjouer les fraudes sont de la responsabilité des trésoriers. Le Payment Factory  permet de concentrer vos échanges bancaires et de les sécuriser grâce à une connectivité multi site et multi protocole.

 

  • Anticiper pour mieux se re-projeter

Le Directeur Financier et le Directeur de la Trésorerie se posent en vrais partenaires auprès du CODIR, et doivent avoir en mains des éléments financiers non opposables. Savoir simuler des scenarios, analyser et expliquer les écarts sur le moyen terme, s’appuyer sur des projections fiables long terme sont un incontournable.

Prévoir le moyen ET le long terme deviennent alors deux leviers complémentaires d’optimisation du cash. Dans un contexte changeant, la vision budgétaire si elle donne la route à suivre, peut être couplée à une vision moyen terme, sur un système de prévisions glissantes avec une granularité plus fine.

Ce concept anglo saxon du “Rolling Forecast”  se base sur une prévision de 13 semaines. Le DAF se pose les questions en quasi instantané et réajuste, ou déclenche les plans d’action appropriés, pour arriver à la prévision budgétée. Avec les analyses des écarts réel vs prévisionnel, il comprend l’origine des décalages et gagne en réactivité. Ce Rolling forecast est notamment très utile pour les groupes avec de nombreuses filiales. Il permet de consolider les données, de dialoguer avec les contributeurs et de diffuser la culture cash dans le groupe.

La prévision long terme sert à établir un BFR prévisionnel selon la méthode dite “indirecte”. Les deux méthodes directes ou indirectes sont complémentaires et à adapter selon les besoins des groupes.

Le DAF de demain ? Capteur de la valeur …

A l’issue de ces deux journées d’échanges, une dernière table ronde s’est tenue autour du sujet de l’évolution du métier de la DAF.

Les Directeurs Financiers de demain ne seront pas des data scientists mais des communicants, avec des objectifs de rentabilité, durabilité et de valeur de sens de l’entreprise.

Béatrice FAYOLLE

Sbt Human Matters, CFO Group et membre ambassadeur des AFR (Acteurs de la Finance Responsable)

Exit, le directeur financier producteur et donneur de chiffres ! Il se pose en vrai analyste et conseiller auprès du CODIR. Laurence BRANTHOMME, Directrice Financière de EURAZEO souhaite que demain on parle plutôt de “Directeur de la performance financière” comme nouvelle appellation. Ce à quoi rétorque Béatrice FAYOLLE, Sbt Human Matters, CFO Group et membre ambassadeur des AFR (Acteurs de la Finance Responsable) :  “On les renommera les capteurs de la valeur. “

 

Replay de l’émission 100% finance “Les nouveaux challenges de la gestion de tréso en phase de rebond” avec l’intervention de Jean-Baptiste Auzou, Directeur de la BU Finance & Tax de Cegid

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