Pas de vision court-termiste pour une fonction RH

L’humain est aujourd’hui au centre de tous les grands enjeux de l’entreprise, ce qui explique la dimension pleinement stratégique prise par la fonction RH ces dernières années. Le DRH ne peut plus être seulement ce gestionnaire garant de la légalité des contrats et de la relation de travail qu’était le responsable des effectifs, puisque toutes les décisions concernant l’humain doivent désormais s’inscrire dans la stratégie globale de l’entreprise. Et la tendance va encore s’accentuer. Le fait que le terme de « business-partner », un temps utilisé pour désigner le nouveau rôle du DRH, ait déjà fait place à celui de « business-maker » ne trompe pas.

Le DRH doit ainsi être en mesure d’aligner sa stratégie RH sur la stratégie de l’entreprise, tout en intégrant les tendances dictées par les évolutions sociétales et économiques. Il lui faut traiter sur le long terme de sujets récurrents qui sont autant de chantiers de fond : la gestion des talents et des carrières, la montée en compétences des équipes (formation), la marque employeur, la fidélisation des collaborateurs, la diversité… Sans parler de l’incontournable transformation digitale de l’entreprise dont le DRH, désormais associé en amont aux décisions stratégiques, est le premier porteur.

L’automatisation et l’externalisation de certaines tâches, dont la plus évidente est la paie, ont permis au DRH de consacrer davantage de temps à ces sujets stratégiques. Ces derniers ne peuvent être traités qu’en suivant une méthodologie rigoureuse : état des lieux, mise en évidence d’objectifs, élaboration d’un plan d’action, planification, budgétisation, mise en place d’indicateurs. On le voit, on est ici exactement à l’opposé d’une démarche à court terme.

Gérer l’urgence, ou le DRH pompier malgré lui

Dans les faits, pourtant, le DRH se trouve perpétuellement confronté à des situations d’urgence qui l’obligent à réagir à chaud ou à très court terme. Fournir la bonne personne pour le bon poste et au bon moment reste, ne l’oublions pas, l’un des attendus fondateurs de la fonction. Comment remplacer au pied levé tel collaborateur muté en interne ou en arrêt longue maladie ? Comment faire face à une vague de départ non prévue de collaborateurs millenials ?

Et les urgences peuvent être de nature très diverse : comment gérer un bad buzz affectant l’image employeur de l’organisation ? Comment rendre les nouveaux collaborateurs immédiatement opérationnels ? Comment faire face au plus vite à un besoin de formation urgent lié, par exemple, à la réorientation d’un service ?

Récurrentes, ces exigences opérationnelles entravent le DRH dans la réalisation effective des missions stratégiques qui sont les siennes. L’enjeu devient pour lui de rationaliser ses actions en apportant des réponses immédiates aux problèmes du quotidien, tout en déployant ses stratégies – de recrutement, de marque employeur, de formation, etc. – sur le temps long.

La donnée RH et son analyse, clé de l’anticipation à moyen et long terme

La réponse réside dans la capacité du DRH à anticiper les grands choix stratégiques qui serviront la performance de l’entreprise. Pour y parvenir, il lui faut disposer d’informations et d’indicateurs pertinents, permettant de prendre les meilleures décisions.

Le recrutement est l’un des premiers domaines RH concernés. Le contexte de transformation des métiers va renforcer ce phénomène puisque, selon diverses prévisions^[1] :

Pour le DRH, la problématique est de passer à un recrutement intégrant l’anticipation de ces transformations.

Cela se traduit, par exemple, par une attention accrue accordée aux soft skills, l’enjeu devenant de recruter des personnalités à même de s’adapter plutôt que des « profils types » dont les compétences pourront rapidement s’avérer obsolètes.

Mais seule l’analyse de données RH, ou analytique RH, permettra de sécuriser de façon plus pointue les choix dans ce domaine.

Dans le cas des recrutements internes, de nombreux outils permettent déjà d’évaluer les compétences, de suivre le ROI de la formation, et ainsi de cultiver et développer le vivier de talents de l’entreprise.

En ce qui concerne les recrutements externes, des outils permettent désormais de procéder à l’analyse « prédictive » de grandes quantités de données (big data), c’est-à-dire de repérer des régularités dans les données passées et présentes et d’en extrapoler des prédictions. En rapprochant les données propres à un poste précis des données des candidats, il devient possible d’identifier les personnes les plus adaptées au poste en question, voire de modéliser le profil idéal.

Outre le recrutement, les SIRH les plus en pointe proposent aujourd’hui des modules permettant de disposer d’indicateurs précieux, issus des données nécessaires à l’élaboration de la paie. À titre d’exemple, il est possible de visualiser à quel moment les collaborateurs sont les plus performants dans les mois suivant leur embauche ; ou encore, en analysant les récurrences dans les données de ceux quittant l’entreprise, d’anticiper certains départs et de mettre en place des actions pour les prévenir.

Parce qu’elle vise à offrir une visibilité sur certains événements susceptibles de se produire, et donc à les anticiper, l’analytique RH est appelée à jouer un rôle de plus en plus décisif pour les DRH. Entrer dans une démarche prédictive sera la clé, dans les années à venir, pour réduire le nombre de situations d’urgences auquel doit aujourd’hui faire face le DRH, et lui permettre de déployer sereinement ses stratégies à moyen et long terme.

[1] Article, « Une étude affirme que 85 % des emplois de 2030 n’existent pas aujourd’hui », Le Figaro, 2017