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3 visages de la transformation numérique RH

La transformation digitale : une aventure collective avant tout

La transformation digitale est une affaire d’ouverture et de coopération, une aventure collective. La DSI, la DG et même le CDO lorsqu’il existe, n’ont pas la compétence exclusive à mener cette transformation, pas plus que la DRH.
Pour autant, la DRH est devenue un agent et un partenaire du changement de plus en plus incontournable. Qu’il s’agisse d’accompagner l’entreprise dans son développement sur un nouveau marché, de faire évoluer son système de management ou encore de conduire un plan social ou l’acquisition d’une entreprise. Les DRH sont donc aujourd’hui attendues sur leur capacité à définir de nouvelles organisations, à développer les compétences des collaborateurs, à négocier efficacement avec les partenaires sociaux et à prévenir et réduire les risques humains liés à la transformation et aux changements organisationnels, souvent accélérés de l’entreprise.
Elles ont évidemment un rôle majeur à jouer dans la transformation digitale. Ce nouveau rôle prend trois visages.

1. La modernisation la fonction RH

Le bulletin de paie, les entretiens annuels, les candidatures, les demandes de congés, l’accès aux données économiques et sociales, les formations : la liste des projets de dématérialisation ne cesse de s’allonger. Cela constitue souvent l’occasion de mettre le pied à l’étrier vers la digitalisation. Or la DRH fait face à un double défi : accompagner la transformation de l’entreprise en même temps que sa propre transformation.
Au-delà de la dématérialisation des processus RH, la modernisation de la fonction implique une évolution des compétences des équipes RH, voire l’émergence d’une nouvelle culture métier. La relation et le marketing client (interne), les capacités d’analyse des données, la communication digitale, l’animation de communautés, la curation de connaissances et la veille sur le web deviennent autant de nouvelles compétences nécessaires à une DRH. Au-delà de ces nouvelles compétences, les exigences accrues des collaborateurs quant aux conditions de travail et la qualité des services RH impliquent une coopération effective des services au sein de la DRH et par là-même l’effondrement de certains silos organisationnels ainsi que le renforcement de la culture collaborative dans l’entreprise.

2. Le développement l’intelligence collective

Le second rôle des DRH dans la transformation digitale de leur entreprise consiste à renforcer et à généraliser l’esprit collaboratif de ses salariés, le partage d’une culture et d’une ambition d’entreprise partagées ainsi qu’à développer le talent de chacun dans l’entreprise. Bref, les DRH deviennent de véritables catalyseurs de l’intelligence collective dans l’organisation.
Même si les DRH cultivent déjà les talents, jusqu’ici leurs démarches se focalisaient sur une infime partie des forces actives de l’entreprise. Le contexte actuel appelle à élargir ces démarches à l’ensemble des salariés et à passer du Talent Management au People Management.
Les outils numériques dont le SIRH facilite cet élargissement en levant la plupart des contraintes financières (coût marginal réduit) et en permettant une personnalisation toujours plus grande des services RH (carrière individualisée, assistance personnalisée, parcours de formation adapté, etc.). Dépassés les outils, il incombe à la DRH de conduire le changement des pratiques et de la culture d’entreprise dans son ensemble.

3. La garantie de l’éthique des décisions et des projets

Si les outils et surtout les usages que nous en faisons comportent bien des avantages, ils possèdent également leur face cachée. Au revers de la médaille, nous trouvons de nouvelles sources de stress (infobésité, surexposition à l’employeur, accélération de l’obsolescence des compétences, etc.), de nouveaux risques pour les individus et l’entreprise (atteinte à l’identité numérique, fuite d’information, etc.) et de nouvelles sources de discrimination (fracture numérique, algorithmes de recherche, etc.).
La fonction RH semble toute désignée pour tenir le rôle de garant de l’éthique vis-à-vis des décisions, des modalités de fonctionnement et des projets menés par l’entreprise. Cela commence par une analyse et par la mise en place d’un plan d’action sur les risques psycho-sociaux 2.0 avec des mesures associées sur le droit à la déconnexion, des chartes de télétravail ou d’usage des mails et des médias sociaux ou encore une réflexion (souvent aboutie) sur le poste de travail et l’appareillage numérique associé.
Ce rôle de garant de l’éthique s’étend aussi à la protection des données personnelles détenues sur les salariés et à la mise en place de mesures visant à assurer leur confidentialité. Les lois tant nationales qu’européennes sur le sujet se durcissent constamment alors que la donnée constitue un enjeu de plus en plus stratégique en termes d’HR Analytics.
Et puis, la perspective d’augmentation des capacités humaines par les outils numériques ou plus proche de nous, de suivi et de contrôle de l’activité humaine renforcent l’impératif d’une forte déontologie au sein de l’entreprise. Dans cet avenir proche, la DRH est donc incitée à anticiper ces nouvelles formes de discrimination. Y aura-t-il un licenciement pour faute prédictiblement réelle et sérieuse ?

Vers une performance durable

Comme le dit John Seely Brown : « Nous ne vivons pas une simple transition ; nous entrons dans un monde en transition permanente ». La performance durable de l’entreprise est intimement liée à sa capacité d’adaptation et de transformation continue, c’est-à-dire, au degré d’intelligence collective de son capital humain.
La DRH a un bel avenir devant elle si elle prend la pleine mesure de son nouveau rôle et si elle œuvre de concert avec les autres directions dans la transformation digitale de l’entreprise.

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