Reprendre un cabinet comptable familial

Chloé Soonekindt est experte-comptable dans les Hauts-de-France. Après une première expérience dans un Big Four, elle a repris en 2016 le cabinet créé par son père. Récit d’une aventure professionnelle à forte dimension humaine, et riche d’enseignements en matière de management d’un cabinet d’expertise-comptable.

Expert-comptable de père en fils – ou de père en fille ? Le schéma est répandu dans la profession comptable. Mais être l’héritier du dirigeant ne suffit pas, tant s’en faut, pour reprendre avec succès une affaire familiale et y asseoir sa légitimité. L’expertise technique du métier n’y suffit pas davantage à elle seule. Car aux considérations business et à la maîtrise des dossiers doivent s’associer de nombreuses dimensions managériales, culturelles et relationnelles. C’est une subtile alchimie humaine autant qu’une opération à caractère économique.

Rencontre avec une trentenaire passée sans transition de l’univers des grandes firmes, en l’occurrence PwC, au monde des cabinets de proximité. Son expérience s’avère emblématique à bien des égards, et intéressera tous les prétendants à la reprise d’un cabinet familial – et au-delà.

Une succession difficile à anticiper

L’histoire naît entre Gravelines (département du Nord) et Saint-Omer (Pas-de-Calais). C’est dans ce territoire dense en PME que le père de Chloé Soonekindt avait implanté son réseau de cabinets dans les années 80 avec deux associés. Le cabinet situé à Gravelines s’appellera SCSDR Expertise Comptable.

Willy Soonekindt avait développé sa clientèle en libéral après avoir lui-même travaillé dans une grande structure, en l’occurrence la Fiduciaire de France, devenue KPMG. Au fil du temps, il se développe sur la région Nord Pas de Calais avec un attachement de « cœur » pour la région de Gravelines, siège actuel du cabinet. Il fut assisté à l’origine par son propre père, ancien cadre comptable d’entreprise. Trois générations, donc, versées dans les chiffres et les bilans

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En 2016, on diagnostique au père de Chloé une maladie grave qui l’emportera quelques mois plus tard. S’arrêter de travailler, préparer sa succession à échéance rapprochée : rien n’était programmé. La force des circonstances en décidera autrement. Chloé travaille alors à Paris chez PwC, qu’elle a intégré six ans plus tôt, son diplôme de l’EDHEC en poche. Elle est en train d’y parcourir le « cursus honorum » des jeunes diplômés. « Je n’envisageais pas vraiment de reprendre le cabinet plus tard. Ni de retourner dans le Nord à brève échéance. Il est vrai que mes deux parents, exerçant en libéral, m’avaient transmis leur culture de l’indépendance, de telle sorte que je ne me voyais pas faire toute ma carrière dans un Big. » Mais la maladie de son père change tout. Elle démissionne de PwC et regagne Gravelines.

Le cabinet compte une petite vingtaine de salariés. Les associés entrés au capital dans les années 2000 négocient alors leur sortie. La succession prend forme avec le concours de son père et des équipes, dont deux chefs de mission présents depuis plus de 30 ans dans la société et devenus de véritables piliers du cabinet. Ils vont jouer un rôle essentiel dans la transition et épauler la nouvelle dirigeante après l’avoir « adoubée », une fois un accord trouvé avec les futurs ex-associés.

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Sans coup férir, elle passe de l’audit des grands groupes et de la consolidation de filiales internationales de géants industriels à la gestion d’une clientèle de PME et TPE entre Gravelines, Saint-Omer, Lille, Dunkerque, Calais, Boulogne sur Mer, Le Touquet, etc. De quoi prendre la mesure de l’extrême variété des situations et des problématiques qu’offre le métier d’expert-comptable dans ses différents modes d’exercice…

Cultiver l’intelligence des situations

Le passage par un « Big » s’est évidemment révélé très formateur. Et pas seulement au niveau de l’acquisition des savoir-faire et compétences techniques.

 

Chloé_Soonekindt_experte_comptable

« Le principal apport de mon expérience chez PwC s’est situé sur le plan du management, autrement dit de la gestion humaine. Dans une grande firme, on apprend à manager. Ce qui m’a beaucoup aidé lorsque je me suis retrouvée à tout juste trente ans face aux salariés du cabinet, presque tous plus âgés et plus chevronnés que moi. Dans les Big Four, la composition des équipes et leurs changements incessants selon les missions vous apprennent à gérer des situations complexes et à vous adapter à des environnements humainement très différents. Cela m’a certainement été plus profitable que, par exemple, tout savoir sur IAS 39 ! »

Bien sûr, elle ne débarquait pas en terre inconnue. D’autant moins qu’elle avait fait aussi ses armes dans le cabinet paternel pendant son master CCA en contrat pro. « J’avais laissé un bon souvenir, et puis vu la situation avec la maladie de mon père, j’ai bénéficié de l’empathie et du soutien des équipes. »

L’environnement professionnel, lui, change du tout au tout. La typologie de la clientèle n’est pas du tout la même que dans un Big. La relation avec les clients, pas davantage. « Evoquer avec la direction financière ou même la direction générale d’un géant de l’agroalimentaire la question des écarts de consolidation n’a pas grand-chose à voir avec le fait de passer en revue les dossiers de financement d’une TPE artisanale », sourit-elle, heureuse de ce contact quotidien avec le terrain et ses réalités prosaïques. Et consciente de l’importance de l’art de l’adaptation, « cette intelligence des situations vis-à-vis de vos équipes et de vos clients, si importante pour réussir la reprise d’un cabinet, que ce soit dans un cadre familial ou non. »

Autres apports du passage par un grand cabinet : « La culture de la performance, qui donne beaucoup de force et d’assurance et qui est évidemment très utile pour tenir la barre de son cabinet. Ou encore la capacité à faire de l’analyse économique, à comprendre les déterminants d’une situation dans une conjoncture donnée. »

Renouveler dans la continuité

Avec le recul, Chloé Soonekindt juge avoir mené cette reprise à bien, en maintenant un équilibre entre continuité et innovation. Les deux chefs de mission historiques sont toujours à ses côtés. Ils incarnent la mémoire, la culture du cabinet.

Du côté des collaborateurs, il y a eu un peu de mouvement. Parce que c’est la vie. Et que certains avaient contracté des habitudes de travail difficiles à bouger, même si la dirigeante s’est soigneusement gardée de « faire la révolution ». « Je ne me suis pas sentie autorisée à tout changer. Mon père m’avait dit : les choses fonctionnent, alors ne change que ce qu’il faut changer pour ne pas enrayer le système ». Message reçu. Les décisions prises ont surtout visé à optimiser le fonctionnement du cabinet : mise à niveau des infrastructures informatiques, digitalisation accrue du cabinet, meilleure séparation des tâches et répartition accrue des rôles entre les collaborateurs, introduction de procédures de contrôle …

« La culture du contrôle et des process, c’est à la fois un tropisme que j’ai acquis chez PwC et une réponse à l’évolution de notre métier. J’ai été formée pendant mes années d’audit à l’importance des procédures de contrôle interne. Cela m’a rendue plus vigilante. La confiance n’empêche pas le contrôle. Donc j’ai renforcé les process, par exemple dans l’acceptation et la création des dossiers, le verrouillage des dossiers permanents, la sauvegarde numérique des pièces constituant le dossier de révision, la génération des FEC, les sauvegardes de dossiers, etc… »

Chloé Soonekindt affiche aujourd’hui avec modestie et volontarisme sa satisfaction d’avoir repris le flambeau et construit une relation fructueuse, avec les équipes que son père avait formées, mais aussi avec les clients du cabinet.

Et s’il lui fallait délivrer un seul conseil aux aspirants à la reprise d’un cabinet familial :

 S’appuyer sur l’existant, s’en imprégner totalement. Ne pas chercher à bouleverser les choses mais à les faire évoluer dans une dynamique collective 

Chloé Soonekindt

Cabinet SCSDR Expertise Comptable

Bref, ne pas s’appuyer sur le nom qu’on porte, ne pas se revendiquer de ses ascendants, ne pas chambouler une organisation qui a fait ses preuves, mais respecter avec discernement l’existant, les gens, les équipes.

 


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