10 recommandations pour vaincre les résistances au changement

Sommaire

1. 1. Cabinets d’expertise comptable : une impérieuse nécessité de changer

   2. Les biais cognitifs au cœur de la résistance au changement

   3. 10 recommandations pour réduire la résistance au changement

Tout projet de transformation suscite une résistance au changement dans la population concernée. Ce comportement est normal dans la mesure où les individus cherchent généralement à éviter les situations inconfortables, inquiétantes et qui remettent en cause leurs besoins et leurs croyances. Mais si l’intensité de cette résistance est trop forte, elle aboutit à bloquer la transformation…

1. Cabinets d’expertise comptable : une impérieuse nécessité de change

Le changement se définit généralement comme « le fait de modifier quelque chose, de passer d’un état à un autre¹ ». Autant dire que c’est le lot quotidien de n’importe quelle entreprise ou organisation ! Et aujourd’hui des cabinets d’expertise-comptable, qui ne manquent pas de contraintes et d’injonctions, internes ou externes, pour se transformer en permanence : la nécessité d’intégrer les outils numériques intelligence artificielle, signature numérique, Big Data…), d’adapter les processus existants (automatisation, dématérialisation…), de se conformer à de nouvelles règlementations (facturation électronique, e-reporting…), de gérer les pénuries de compétences ou d’affronter la concurrence de nouveaux acteurs. « Le problème est que tous les projets sont prioritaires, en particulier pour la transformation digitale », rappelle Damien Charrier, vice-président de l’IFEC.²

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Pour les professionnels du chiffre, le changement n’est donc plus une option.

Mais ce n’est pas parce que le changement est inévitable qu’il ne génère pas de résistances…

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2. Les biais cognitifs au cœur de la résistance au changement

« Le plus difficile est de faire évoluer les représentations et les comportements des personnes par rapport à leurs habitudes, afin d’inventer des nouveaux usages », soulignent les auteurs d’un ouvrage de référence sur le changement agile.⁴ 

Il existe plus de 250 biais cognitifs susceptibles de renforcer la résistance au changement⁶ !

Dès lors qu’un individu entretient un espoir, même faible, de conserver les avantages d’une situation, il ne changera pas – ou pas assez. On en conclura que, théoriquement, il faudrait supprimer tout espoir pour que le changement s’opère ! Ou au moins le minimiser fortement… Mais ce n’est pas si aisé, car il faut tenir compte du contexte. L’économiste américain Gary Hamel⁷ a mis en exergue l’un des écueils auxquels se heurtent les entreprises dès lors qu’il s’agit de se transformer : elles n’ont pas été conçues pour changer de manière proactive et en profondeur, mais sur des modèles qui privilégient la discipline, la hiérarchie, l’efficacité et la routine. 

Ainsi, l’activité d’expertise-comptable repose sur des processus très structurés, qui concernent tant les petites et moyennes structures que les grands réseaux. Cela induit souvent une complexité et un manque d’agilité, surtout si les processus sont gérés en silos. La résistance au changement peut également provenir des pratiques managériales, des technologies en place… ou des clients, qui n’ont pas toujours l’envie et/ou les moyens de suivre le mouvement.

3. 10 recommandations pour réduire la résistance au changement

Comment faire pour réduire la résistance au changement (à défaut de l’éliminer totalement, ce qui n’est guère réaliste) ? Formulons dix recommandations :

1. Intégrer le fait que les individus peuvent changer si on leur explique pourquoi ;
2. Clarifier les enjeux qui conduisent à changer, par exemple ceux liés à la généralisation de la facture électronique et au e-reporting ;
3. Fixer un cap, par rapport à l’existant et aux ressources disponibles. Mettre en exergue les inconvénients à ne pas bouger ;
4. Impliquer le management et des personnes-clés. Le gourou américain du management Tom Peters⁸ avait bien résumé la gestion du changement : « Elle consiste à recruter des alliés qui ont l’énergie pour expérimenter et encercler ceux qui résistent » ;
5. Procéder par étapes. Le changement brutal est souvent générateur d’incertitudes et d’inquiétudes ;
6. Communiquer régulièrement, avec un langage clair et factuel. Il faut rester concret face à des individus rationnels. Des messages simples donnent du sens, des repères, facilitent la mobilisation et désactivent les rumeurs ;
7. Identifier les différentes catégories de collaborateurs en fonction de leur attitude vis-à-vis du changement : les enthousiastes, les suiveurs, les pragmatiques, les réfractaires ;
8. Prévoir un plan de formation pour tous ;
9. Rester ouvert pour pouvoir adapter les modalités du changement ;
10. Valoriser les bénéfices et ceux qui en sont responsables, par exemple l’automatisation des processus comptables pour éliminer les tâches chronophages et gagner en qualité de travail ;

Changement et résistance au changement vont toujours de pair. Le premier s’impose souvent par des facteurs externes et de multiples contraintes auxquelles il est difficile, voire impossible, de se soustraire – les cabinets d’expertise-comptable sont bien placés pour le savoir… La seconde ne doit pas faire peur, car elle peut se maîtriser si l’on utilise les bonnes approches et que l’on s’appuie sur les bons leviers, en particulier sur des relais humains !

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