Quand miser sur la mobilité interne rapporte

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Une politique structurée de mobilité interne, aussi bien horizontale que verticale, ne manque pas d’atouts. Et peut même rapporter gros !

Les DRH plébiscitent la mobilité interne, mais peinent à la mettre en place

Si la rémunération arrive en tête des motivations des salariés pour changer de poste, réaliser des missions plus intéressantes et avoir de réelles perspectives d’évolution font également partie de leurs attentes. Et visiblement, c’est dans une autre entité que la leur qu’ils comptent être entendus sur ces points.

Dans six cas sur dix, la mobilité professionnelle implique un changement d’employeur. Pour les métiers du commerce, le ratio est même de sept sur dix^[1].

La gestion de carrières au sein des entreprises serait-elle au point mort ? La mobilité interne ne serait-elle pas défendue à sa juste valeur par les DRH ? Une large majorité d’entre eux, 81 % pour être exact, s’accorde pourtant à dire qu’elle représente un enjeu stratégique^[2]. Et pour cause, dans un contexte où la guerre des talents fait rage et où 44,4 % des projets de recrutement sont jugés difficiles par les entreprises^[3], la mobilité interne reste un moyen efficace de faire face à la pénurie de compétences. Mais alors comment expliquer cette dissonance entre le diagnostic et les actes ?

La gestion de carrière, chantier critique de la fonction RH

Entre l’entretien professionnel, le mécénat de compétences, le conseil en évolution professionnelle, le compte personnel de formation (CPF) ou encore le bilan de compétences, la fonction RH jongle avec plusieurs dispositifs lui permettant de faire le point sur les aspirations des collaborateurs. Elle peut ainsi faire correspondre, en cohérence avec la stratégie établie par la direction, les attentes des salariés et les besoins à venir de l’entreprise. La fonction RH en a conscience : les décideurs RH et SIRH considèrent les processus liés aux carrières et successions, le développement des compétences ou encore l’évaluation et la performance comme des chantiers particulièrement critique^[4]. Regrouper les données afin d’identifier les souhaits de carrières, les compétences disponibles et celles manquantes mais aussi les talents internes pouvant occuper des postes stratégiques se révèle essentiel. Ces informations doivent être croisées pour permettre des analyses plus pertinentes et prospectives. Se doter d’un système de gestion paraît inévitable dans un monde de l’entreprise régie par la data, pour à la fois avoir une vision globale de la situation et proposer un accompagnement sur mesure des collaborateurs dans leur parcours professionnel.

La mobilité interne au service de la performance

L’avantage de former un collaborateur sur une compétence qui lui manque pour accéder à un poste clé dans l’entreprise, au lieu de se lancer dans un recrutement externe long et coûteux, est réel. La mobilité interne se révèle en effet moins chère. De fait, il n’y a pas d’offre d’emploi à rédiger, de CV en cascade à traiter ou encore de formations à prévoir lors de l’intégration. De plus à poste égal, «les embauches externes sont payées autour de 18% de plus que les travailleurs promus ». Cela s’explique en partie par le fait que ces nouvelles recrues ont un niveau d’expérience et d’étude généralement supérieur^[5],d’où l’intérêt de miser sur la formation de ses collaborateurs pour maintenir leur employabilité. D’autant que les nouveaux venus mettent plus de temps à être opérationnels et le risque qu’ils quittent l’entreprise prématurément existe bel et bien.

36 % des CDI sont rompus dans les douze premiers mois de la collaboration.

Une autre qualité de la mobilité interne réside dans le fait qu’elle favorise la fidélisation des collaborateurs. S’ils en avaient l’opportunité, 60 % des salariés choisiraient d’évoluer au sein de leur organisation. Or, pour 69 % des entreprises, la mobilité interne concerne moins de 5 % de leurs recrutements^[6]. Peut-être parce que dans l’imaginaire collectif, la mobilité interne signifie mobilité ascendante. Cependant, elle peut être horizontale. Tous les collaborateurs ne souhaitent pas prendre du grade. En revanche, monter en compétences, élargir son périmètre d’action, changer d’environnement de travail en rejoignant un autre service font partie des souhaits exprimés. Les apports en termes de motivation, d’engagement et de performance sont loin d’être négligeables.

La mobilité interne se révèle donc un enjeu phare pour les entreprises, en matière de fidélisation des collaborateurs bien entendu, mais aussi en termes de performance et de compétitivité. Une démarche structurée de mobilité interne et plus globalement de gestion de carrières a un impact positif sur la marque employeur et donc sur l’attractivité. Pour la fonction RH, c’est aussi le moyen de gagner du temps lors des recrutements, de mieux valoriser le capital humain et de démontrer par l’exemple le caractère stratégique de ses missions.

[1] Enquête « Formation et qualification professionnelle » de l’Insee, mars 2019

[2] Enquête « Besoin en Main d’œuvre [BMO] » de Pôle Emploi, 2018

[3] Article « Les secrets de la mobilité interne par ceux qui y sont arrivés », du magazine Capitale, février 2019

[4] Etude « Les RH face aux défis de la gestion des données RH », de Markess, janvier 2019

[5] Etude « Paying more to get less : the effect of external hiring vs internal mobility » de Matthew Bidwell, professeur à l’université de Pennsylvanie, aux Etats-Unis, 2011

[6] Analyse « Plus d’un tiers des CDI sont rompus avant un an » de la DARES, 2015