Les prévisions de trésorerie en sortie de crise : le débat DAF Day

L’évènement des DAF DAY, le 2 octobre dernier, s’est articulé autour du thème : “FINANCE : L’INTELLIGENCE COLLECTIVE, LEVIER DE PERFORMANCE DANS UN CONTEXTE POST CRISE”

Cécile Desjardins, journaliste aux Echos, a interviewé Eric Gayno sur le sujet “ Les Prévisions de Trésorerie en sortie de crise”.
Un tour d’horizon pour comprendre comment les entreprises ont traversé le printemps 2020, et ce qu’elles ont dû modifier, soudainement. L’heure est à la clôture de l’exercice, à la préparation du Budget 2021… Quels conseils et points de vigilance donner aux Directions Financières et aux Trésoriers ?

CD : Eric Gayno, que s’est-il passé le 15 Mars pour vos clients?

E.G : Nos clients ont été directement impactés par la crise du COVID. Nous avons des clients dans la restauration, dans la distribution, dans la construction. Le COVID a été un point d’arrêt dans tous les modèles financiers qui étaient mis en place à l’époque.

Du jour au lendemain, les modèles de prévisions de trésorerie se sont radicalement simplifiés. D’abord car le CA était en chute libre – voire nul – et de plus car les décisions de management dans cette incertitude immédiate ont été de verrouiller les investissements.

“Pendant la crise, des prévisions radicalement simplifiées, certes, mais des besoins de scénarios pour se projeter et trouver des financements”[/caption]

Les entreprises se sont retrouvées dans une gestion de prévision finalement assez binaire.

La problématique immédiate à laquelle ont été confrontés nos clients, qui sont des Directeurs Financiers ou des Responsables de la Trésorerie, a été d’assurer la liquidité court terme pour continuer à fonctionner.

C’était leur combat de tous les instants, et cela a nécessité, paradoxalement, au regard de ce modèle simplifié, de trouver des stratégies pour assurer leur survie. Les clients ont donc été obligés de faire des business cases sur 2 ou 3 ans, avec cette nécessité de trouver des financements à l’extérieur.

C’était donc une situation ambivalente avec d’une part des prévisions très court terme et basiques pour assurer le quotidien, et de l‘autre, des plans à moyen terme pour convaincre les investisseurs.

Financial Planning, de Cegid Treasury a permis de modéliser de manière poussée les prévisions de trésorerie avec des hypothèses très fines, et partageables au sein de l’entreprise, pour expliquer les orientations à prendre.

Aujourd’hui, qu’est ce qui a changé ?

Aujourd’hui nos clients, pour ceux qui clôturent au 31 décembre, sont en train de gérer leur atterrissage 2020. La plupart ont démarré leur exercice budgétaire pour 2021, ce qui est complexe avec l’incertitude totale actuelle. Par exemple, pour les restaurateurs, c’est très difficile de se projeter compte tenu des mises en place de fermeture, selon les villes etc…

Ainsi, nos clients commencent à réintroduire de la complexité dans leur modèle en intégrant de l’analytique, sur le poste client notamment .

Il est primordial pour eux de multiplier différents scénarios pour anticiper les situations et affiner la prévision.

Quel est l’horizon de prévisions que vous recommandez ?

Entre le très court terme, dont nous parlions tout à l’heure, et l’exercice budgétaire actuel, la bonne maille nous semble être le 13 semaines, avec un rolling forecast qui permet de réajuster son réalisé bancaire toutes les semaines.

Diriez-vous que les entreprises “progressent” sur ce chapitre des prévisions de trésorerie ?

La prise de conscience de l’immédiateté de la nécessité d’anticiper est évidemment une opportunité de diffuser la culture cash au sein de l’entreprise. De faire collaborer les différents services et de diffuser cette culture pour mettre en place des processus standardisés de gestion de trésorerie.

Donc, il me semble en effet que cette période est le moyen de remettre les prévisions de trésorerie au centre des préoccupations de l’entreprise.

Pensez-vous qu’on ait atteint le pire ?

Les entreprises ont appris à gérer la situation actuelle, et elles ont passé le cap. On espère donc que le pire donc est derrière nous.

Quels sont les conseils que vous donnez aux DAF et Trésoriers, les points de vigilance ?

-> A faire !

• Prendre en compte la maturité de l’entreprise

Il est important de mettre en place des modèles qui prennent en compte la maturité de l’entreprise sur la gestion du cash. Il est vrai qu’on peut partir au départ d’un modèle simple sous Excel : peu à peu il va être nécessaire de réintroduire de l’analytique, des balances auxiliaires, d’affiner l’analyse du poste client etc. C’est alors que l’on constate les limites d’un modèle “maison”.

• Avoir un modèle fiable = finesse des prévisions

Progicialiser la gestion de trésorerie, c’est s’équiper d’outils qui permettent de simuler des scénarios, d’auditer les hypothèses et les analyser pour gagner en performance ensuite.

-> A ne pas faire ?

• Rester sur des prévisions simplifiées en ne prenant pas en compte les notions de Capex, de CIR dans l’exercice budgétaire
• Oublier que le cash est un outil qui permet de faire vivre l’entreprise et qu’il est l’affaire de tous les acteurs. Par exemple, on voit encore une vieille habitude de “faire des stocks”. Il y a une vraie pédagogie à mettre en place sur la question de cette culture cash.

Le mot de la fin ? Que dire des entreprises sur ce sujet des prévisions ?

Les entreprises font leurs prévisions pour voir si elles auront assez de cash pour clore le mois et gérer leur BFR. La problématique ne se situe donc plus à ce niveau-là.

Ce qui n’est pas encore systématique c’est l’analyse a posteriori de la qualité de ses prévisions : mettre en place des hypothèses, c’est très bien, mais il faut chercher à comprendre là où l’on a été “bon” ou “pas bon”…. et rentrer dans un cercle vertueux. En cela le rolling forecast permet d’affiner en permanence, et de réduire l’écart entre la prévision et le réalisé.

Il s’agit non plus de dire aux entreprises “ faites-vous des prévisions?”, puisqu’elles en font, mais plutôt” faites-vous de bonnes prévisions ? ”.