Portrait du nouveau DAF : qualités et menaces !

Portrait du nouveau DAF : qualités et menaces !

Pilotage et gestion des risques : l’anticipation du DAF est de mise face aux aléas extérieurs !

Commençons par le cadre réglementaire. Les mesures exceptionnelles qui sont apparues au cours de ces deux dernières années visaient principalement à aider les entreprises. Délais ou allégements fiscaux, dispositifs d’aide pour la trésorerie et le financement, chômage et temps partiels… Encore fallait-il être en mesure d’encaisser la charge de travail supplémentaire et d’assurer la veille légale sur chacune de ces mesures !

Arrive ensuite le pilotage de l’activité quotidienne. Pour anticiper les mouvements, minimiser les risques et maintenir un niveau de performance optimal en toute circonstance, la direction financière fait office de tour de contrôle. Elle doit tenir à disposition des équipes métier (comptables, fiscalistes, consolideurs…) et des décideurs (directeurs de BU, de départements…) des KPI toujours plus fins, pertinents et constamment à jour.

Enfin, les perspectives à plus long terme. Le DAF a la responsabilité d’anticiper sur le temps long. Il doit pouvoir simuler plusieurs scénarios, en prévoir les impacts et fournir un appui chiffré aux décisions de ses dirigeants.

En bref, que ce soit pour la veille règlementaire, le pilotage de la performance ou pour une trajectoire à dessiner à moyen terme, le DAF a dû passer maître à bord en matière d’anticipation. Cela passe nécessairement par des outils experts, fiables et réactifs qui lui donneront une vision claire de l’entreprise à tout moment.

Finance, fiscalité, conformité… Le DAF au cœur d’une organisation bien rôdée

Ces derniers temps le DAF a été contraint de faire face à des difficultés en termes d’organisation, parfois conjoncturelles et souvent structurelles :

• une explosion du volume de données à traiter,
• une réduction de la temporalité,
• une interdépendance croissante entre les métiers.

Deux fois plus de données, c’est deux fois plus de traitement et d’analyse… mais c’est aussi deux fois plus de potentiel ! En organisant la collecte et la remontée des informations, le DAF, aidé des fonctions clés que sont le contrôleur de gestion et le fiscaliste, peut ajuster son pilotage et assumer son rôle de garant de la donnée au sein de l’entreprise.[1]

L’exploitation de cette donnée est un challenge d’autant plus grand qu’il intervient dans un contexte de réduction des délais pour les fonctions finance et pour toute l’entreprise. Pour créer un maximum de valeur, l’analyse doit être quasiment instantanée pour l’interne mais aussi vis-à-vis de l’externe : commissaires aux comptes, administration fiscale… C’est encore une fois au DAF de garantir la fluidité de ce processus.

Dernière difficulté, le DAF est à la croisée de métiers de plus en plus interdépendants : finance, fiscalité, comptabilité, juridique, immobilier et parfois même innovation. Charge à lui de mettre du liant entre ces expertises pour tirer le meilleur des synergies entre les équipes.

Plus de données, moins de temps et des expertises variées à coordonner. Le moins que l’on puisse dire, c’est que la fonction DAF s’est densifiée. Pour une organisation rôdée, il est capital de mettre en place des référentiels et des outils communs !

Stratégie et performance : l’agilité du DAF à toute épreuve pour accompagner le changement

Le DAF de la période post-Covid accompagne la transformation numérique de l’entreprise, il en est même le moteur. En tant que que premier bastion de la donnée au sein de l’entreprise, son service a une légitimité naturelle pour lancer les projets d’innovation digitale.

De plus, le DAF est l’une des rares personnes au sein du groupe à bénéficier d’une vision à 360°. Il sensibilise les autres directions à la culture du chiffre pour les aider à contrôler, à arbitrer et à avancer avec plus d’aisance ou d’autonomie. En contrepartie, à lui d’assurer la bonne mobilisation des ressources pour chacun des nouveaux projets identifiés.

En parallèle, la vie de l’entreprise connaît différentes phases : croissance, maturité, expansion, rachats, restructurations, etc. Le DAF connaît les signes qui annoncent ces variations de cycles et il adapte les indicateurs, les modèles et les reportings pour qu’ils restent pertinents et lisibles à chaque étape. Il doit donc capitaliser sur des outils analytiques souples et évolutifs.

En définitive, le DAF qui performe de nos jours, c’est celui qui prend de la hauteur. Il doit anticiper, organiser et accompagner. La clé de la réussite ? Savoir s’entourer humainement et s’équiper « logiciellement ». Il automatise ou délègue ce qui peut l’être pour se concentrer sur les tâches porteuses, autrement dit à forte valeur ajoutée. Celles sur lesquelles il fait une vraie différence ! Le nouveau rôle du DAF, c’est celui de stratège.

[1] Etude McKinsey