Méthode directe ou indirecte : laquelle privilégier ?

Devant une assemblée de DAFS et Trésoriers, David Brault, Directeur Associé d’Objectif Cash, interviewait Clément Letourneux, sur sa vision des métiers et responsabilités du Trésorier, poste que ce dernier a occupé pendant 20 ans dans des contextes variés (ETI, Grands groupes).

Ce chapitre fait un focus sur les méthodes directes ou indirectes à choisir pour établir des prévisions de trésorerie. Il y est question aussi du rôle du Trésorier et du DAF sur cette question, et les différentes visions de chacun.

Des méthodologies différentes

David Brault : En 20 ans de trésorerie vous avez connu des crises financières, des changements structurels et organisationnels d’entreprises. Sur le thème de l’élaboration des prévisions de trésorerie, quelle est votre vision ? Qui en a l’ownership dans l’entreprise ? Chaque DAF, chaque trésorier à sa manière de faire, qui aboutit parfois à des écarts de plusieurs millions ! Y a-t-il une méthode à privilégier ?

Clément Letourneux : Il existe effet deux méthodes principales et complémentaires pour fabriquer ses prévisions de trésorerie. Celle à prioriser dépend du contexte financier de l’entreprise. Tout dépend du contexte financier de l’entreprise selon qu’elle se trouve en forte tension sur le cash ou plutôt cash rich.

• La méthode directe par les flux

Cette méthode se focalise sur les encaissements/décaissements court terme. Il faudra parfois aller chercher les factures papiers avant même qu’elles ne soient saisies pour avoir la position de la trésorerie courante la plus ajustée : où va-t-on demain, semaine prochaine, pourrais-je payer les salaires etc…Cette méthode est souvent réalisée dans les entreprises, et c’est de fait la plus naturelle et intuitive. La méthode directe permet, notamment en situation de tension cash, d’arbitrer sur les priorisations de “crise”.

Mais il faut se projeter au-delà d’un mois malgré tout ! Et c’est là où cette méthode a ses limites. Il faut donc la coupler avec la méthode indirecte.

• La méthode indirecte

Elle possède cette vision moyen terme de la trésorerie nécessaire à cette projection prévisionnelle. On travaille alors sur l’exercice budgétaire avec les personnes dont c’est le métier : les contrôleurs de gestion et les opérationnels en responsabilité de leurs budgets, afin de faire le lien avec la méthode directe. Évidemment, cela nécessite un travail d’équipe, autrement que “sur un coin de table” ! Si l’on veut acquérir plus de finesse, de prédictibilité et de qualité, il faut analyser les bons leviers et comprendre les vrais cycles de cash de l’entreprise.

« Si l’on veut acquérir plus de finesse, de prédictibilité et de qualité, il faut analyser les bons leviers et comprendre les vrais cycles de cash de l’entreprise. »

Il est donc nécessaire de décortiquer et d’aller dans le détail. C’est une vision un peu plus à distance, qui permet de surveiller les ratios et de voir s’il y a une cohérence avec les postulats de départ.

Des données sources dispersées

• Industrialiser le process des prévisions de trésorerie

Concrètement, il faut donc posséder les données provenant à la fois de la comptabilité et du contrôle de gestion, et il est vrai qu’on passe du temps à aller chercher les informations. L’idéal est d’avoir une automatisation des process via un outil : lorsque le contrôle de gestion met en place un exercice budgétaire, on l’importe dans le logiciel qui “mouline” l’ensemble et sort les prévisions de trésorerie en méthode directe ou indirecte ! C’est l’idéal. J’ai constaté que les entreprises ont souvent de bons outils de gestion qui sortent des reporting financiers au moins jusqu’à l’EBITDA ou au résultat net – qui permettent de consolider les contrôles de gestion par BU – mais il manque la dimension cash. Il s’agit donc d’organiser l’entreprise pour mettre en place des bonnes pratiques pour que l’EPM intègre les prévisions de trésorerie.

Mobiliser les acteurs

• Quand le trésorier part en guerre !

Mon expérience me fait dire qu‘il faut parfois batailler pour aller chercher les budgets pour avoir les moyens, les outils et l’organisation qui permettent de délivrer de la valeur ajoutée au service trésorerie ! Il faut convaincre très vite la Direction qu’il est nécessaire de se doter des bons outils, tels Cegid Treasury, qui, une fois mis en place, sont capables de réellement alerter et empêcher la crise.

En effet, lorsque l’entreprise est en forte tension, on peut faire des prévisions de trésorerie, dire QUAND on va toucher “ le mur” mais on ne peut plus faire de l’optimisation financière. Et c’est alors trop tard car les banques ne donnent plus leur confiance. Alors que si l’on anticipe, on peut changer le cours des choses. Ainsi, il est nécessaire de phaser ses projets, de hiérarchiser ses “combats” et de savoir coordonner l’ensemble du process de digitalisation.

Quelle que soit la méthode, l’important est que toute l’entreprise se mette à “penser” cash! Sur de tels projets, le trésorier a un rôle déterminant à jouer, et le DAF est un sponsor “clé”.