L’engagement, un levier pour la performance de l’entreprise

L’engagement : état des lieux

L’engagement des collaborateurs apparaît comme un levier de performance des entreprises et à ce titre alimente les conversations de la sphère RH depuis plusieurs années. Selon une étude du cabinet de conseil américain Gallup^[1], des collaborateurs impliqués dans leur travail et leur organisation auraient bien des avantages. En effet, ils entraîneraient :

• une diminution de l’absentéisme de 41 % ;
• une réduction du turnover de 24 % ;
• une hausse de la productivité de 17 % ;
• une rentabilité accrue de 21 %.

Le retour sur salaire d’un collaborateur activement engagé s’élèverait à 120 %, estime le Human Capital Institute, et à 100 % s’il est moyennement engagé^[2].

Avec de tels chiffres, nul doute que l’engagement des collaborateurs semble la clé de réussite des entreprises. Pourtant, sur cette question la France serait à la peine et compterait seulement 6 % de collaborateurs engagés. 74 % ne seraient pas engagés et 20 % se déclareraient même désengagés^[3].

Il s’agit donc d’un enjeu phare pour les organisations qui, dans un monde en mutation, doivent rester compétitives et conquérir de nouvelles parts de marché. Augmenter l’engagement des collaborateurs occupant des métiers stratégiques, pénuriques ou à fort taux de turnover, n’est-il pas le souhait de toute DRH ?

L’engagement des collaborateurs : de quoi parle-t-on ?

Mais qu’est-ce que l’engagement ? Bernard Coulaty, auteur de « Engagement 4.0 pour une expérience durable au travail, avec et par les collaborateur »^[4], distingue l’engagement individuel qui renvoie notamment au sens donné à l’action et l’engagement collectif, faisant référence à l’histoire de l’organisation dans laquelle le collaborateur s’inscrit. Ces deux faces d’une même pièce symbolisent le fait qu’un collaborateur travaille pour atteindre les objectifs de l’entreprise, indépendamment du salaire qu’il perçoit, de son degré de motivation ou encore de son niveau de satisfaction en matière de qualité de vie au travail (QVT) par exemple. Pour autant, ces notions se révèlent complémentaires. L’équilibre vie professionnelle/ vie privée ainsi qu’une rémunération globale juste et attrayante contribuent à renforcer l’engagement.

Pour l’ex-DRH internationalet actuel consultant et formateur, il existe quatre grandes familles de collaborateurs : les désengagés, les potentiellement engagés, les engagés et les surengagés. Au bout du compte, il répertorie jusqu’à huit profils reflétant les différents niveaux d’engagement d’un collaborateur : lepyromane, le touriste, le 35h, le dilemme, le bâtisseur, l’alchimiste, le burn-out et le fanatique.

En sachant que l’engagement est un état flexible – le collaborateur peut passer par plusieurs phases au cours d’une même journée –, comment parvenir à un engagement simple et durable ? Selon Bernard Coulaty, il n’y a pas de formule magique. L’analyse du contexte de l’entreprise doit être pris en compte. En effet, l’engagement ne sera pas traité de la même manière dans une jeune start-up que dans un grand groupe, que l’on soit en France ou à l’international.

Cependant, l’écoute des managers se révèle une piste à exploiter. Ces derniers doivent être en capacité de mesurer l’engagement de leurs collaborateurs au quotidien, afin d’apporter des solutions concrètes et éviter le désengagement.

La mesure de l’engagement

Mesurer l’engagement se révèle donc nécessaire pour les organisations afin de piloter et développer la performance. Comment s’y prendre ? D’après une étude de l’Observatoire de l’engagement^[5], il faut interroger les leviers de l’engagement, à savoir le management, le travail, la gestion des ressources humaines et l’entreprise. C’est autour de ces quatre axes que peuvent être réalisées des enquêtes internes auprès des collaborateurs.

Ainsi, l’entreprise dispose d’une photographie globale et précise lui permettant d’établir sa feuille de route et de lister ses axes d’amélioration. Par exemple, l’adoption du feedback en continu permet la remontée régulière d’information et donne les moyens de mieux comprendre par exemple le taux d’absentéisme ou encore le turnover de manière ciblée. L’entreprise suit donc au jour le jour l’engagement de ses collaborateurs et peut mettre en place des plans d’action pour ajuster ses pratiques RH. Cela lui permet de repenser sa politique RH, de l’optimiser au profit de la performance individuelle et collective. 

Le coût du désengagement en France est estimé à 97 milliards d’euros, selon Gallup^[6]. La question n’est donc plus de savoir si l’engagement des collaborateurs est un levier de la performance, mais bien de savoir comment agir pour le booster et comment déceler les signes d’un recul de leur implication au travail. En sachant quels indicateurs suivre et en fluidifiant les échanges entre le management et la fonction RH, l’entreprise peut ainsi anticiper et réajuster au plus tôt ses pratiques.

[1] Etude « State of American Workplace », février 2017, Gallup

[2] Etude “Determining Employee Return on Investment”, 2010, Human Capital Institute

[3] Article “Productivity booms in France, but engagement needs help”, juin 2018, Gallup

[4] Livre « Engagement 4.0 pour une expérience durable au travail, avec et par les collaborateurs », de Bernard Coulaty, aux éditions EMS

[5] Etude « La mesure de l’engagement des collaborateurs », 2016, Université Paris Dauphine

[6] Article « Les salariés français sont parmi les plus désengagés d’Europe au travail », juin 2018, Challenges