Maîtriser l’imprévu et optimiser son cash : comment faire ?

Le paradoxe est réel entre “maîtrise” et “imprévu”. Et la définition du Larousse nous le rappelle gentiment : l’imprévu “ arrive de façon inattendue et souvent déconcerte.” Or, nous ne sommes pas ici dans une classe littéraire, mais bien dans la cour des experts en finance et trésorerie. Nous vous proposons de voir le replay de ce débat passionnant et vous livrons ici les grandes lignes évoquées. 15 min de d’échanges entre Emmanuel Arabian, VP Group Finance and Treasury du groupe SEB, et Jean-Baptiste Auzou, Directeur de la BU Finance de Cegid, animé par Stéphane Soumier, lors de la dernière édition de Futur of Finance.

L’élaboration budgétaire est un vrai défi pour les directions financières dans les temps que nous vivons aujourd’hui. Rester dans la performance financière, avec des positions de trésorerie qui fluctuent au fil d’une même journée, des matières premières à gérer (coûts et disponibilité), une inflation croissante, les marchés des financements qui se ferment…C’est tout l’ensemble de l’écosystème business qu’il faut étudier, pour soutenir la consommation et maintenir son niveau de liquidités. L’imprévu est alors endossé par la Daf et le trésorier qui tiennent les rênes de l’anticipation, de la maîtrise, et de la réactivité immédiate pour le meilleur confort de la direction générale.

MAITRISER L’IMPREVU :

Capsule vidéo avec Emmanuel Arabian, VP Group Finance and Treasury du groupe SEB, et Jean-Baptiste Auzou, Directeur de la BU Finance de Cegid. Une table ronde animée par Stéphane Soumier, lors de la dernière édition de Futur of Finance.

 

5 points fondamentaux pour maîtriser l’imprévu et maintenir le niveau des liquidités

 

Faire bouger les horizons des prévisions de trésorerie

Avec toutes les incertitudes économiques, la prévision de cash est un outil précieux pour réagir -et agir- immédiatement en fonction des évènements inattendus. Cependant, les prévisions de trésorerie ne se cantonnent plus à la seule vision de la dette et des financements, pour donner une vision stratégique d’ensemble au Comex. On constate donc une réduction des cycles de re prévision avec le rolling forecast qui vient compléter la prévision budgétaire, qui reste toujours essentielle pour l’atterrissage et le pilotage de la stratégie de l’entreprise. Il ne s’agit pas de faire le grand écart entre ces 2 horizons de prévisions (13 semaines et budgétaire) mais bien d’aligner ses besoins :  visibilité sur le cash et des liquidités court moyen terme associée au focus performance financière, BFR, et free cashflow.

-> De plus en plus d’entreprises allient désormais les deux méthodes de prévisions pour avoir des leviers d’action rapides, tout en restant dans la stratégie du groupe. Ce sont nos clients GEODIS et SAFO qui l’expliquent très bien dans un tout dernier témoignage : comment choisir sa méthode de prévision de trésorerie ?

Agréger les bonnes data 

Le grand risque de la prévision, c’est travailler sur des données obsolètes : pas de performance financière si on ne sait pas intégrer le réel, et le mettre à jour régulièrement !  Cela implique d’avoir d’une part des relais sur le terrain pour remonter les données en continu et fournir une position journalière de la dette cash. Et d’autre part, d’être en capacité de les agréger, pour les analyser et comprendre les écarts avec des reportings clairs.

Or, on constate une multiplication exponentielle du volume et des sources de la donnée : financière ou non, issue de l’interne, de l’externe, qu’il faut collecter et transformer très rapidement. L’information opérationnelle (les stocks, les ventes, la production) doit se transformer en information financière “compréhensible” pour arbitrer avec la DG sur les décisions à poser. Les opérationnels dans le retail ou l’industrie mettent à jour leurs données sur la journée, la semaine, le mois. C’est toute la nouvelle agilité demandée à la direction financière : d’une part de les récolter et les transposer sur la période de 13 semaines, 6 mois, 12 mois et d’autre part, d’être en capacité de faire évoluer les prévisions pour qu’elles intègrent les données sources récoltées. C’est un exercice qui reste extrêmement compliqué sans des outils de prévisions de trésorerie capables de mettre à jour en continu.  Seule la régularité de la fréquence de mise à jour réduit progressivement l’écart “réel vs prévisionnel”.

La “bonne “ donnée financière est également essentielle à l’image extérieure de l’entreprise : les ETI et grands groupes savent l’importance de la communication financière. Malgré les turbulences, si le trésorier SAIT expliquer d’où vient l’écart aux partenaires financiers, aux fonds d’investissement alors il gagne en transparence, crédibilité, et image de l’entreprise.

L’optimisation de la prévision, c’est la multiplication des simulations 

Nous ne sommes plus dans une logique de scenario central, mais bien dans l’élaboration de multiples simulations qui intègrent tous les facteurs de risques à envisager : inflation, volatilité des marchés, coût et approvisionnement des matières premières, dépendance énergétique, risques financiers. Il faut simuler et anticiper ce qu’on appelle les “worst cases” avec des versionnings qui sont conservés. Certes, le trésorier ne peut pas tout prévoir, et doit se garder des marges d’erreurs : son rôle est d’être réactif, de pouvoir alerter, et d’expliquer les écarts auprès de la direction générale les écarts, et affirmer qu’il avait anticipé.

Les simulations sous tableur ne sont plus possibles si on multiplie les facteurs changeants, et la robustesse d’une solution de prévisions de trésorerie est gage de réactivité en temps réel. La prévision n’est plus juste un tableau de chiffres mais bien un outil de performance cash : l’équipe financière va pouvoir prendre des actions, soit sur son pilotage interne pour améliorer son BFR et ainsi réduire sa dette, ou bien aller à la recherche de nouveaux financements, ou encore négocier des décalages d’échéances.

 

La performance financière, c’est s’affranchir du compliqué 

Le besoin d’agilité est premier : la rapidité de mise à jour de la prévision de trésorerie implique un système simple au départ du projet. L’idée est de ne plus passer un temps infini à construire sa prévision, mais de la faire entrer dans un système vertueux de récurrence qui conserve l’historique, d’une campagne à l’autre, pour garder son énergie dans l’analyse et la rapide prise de décision. En amont du projet, il s’agit de cerner et définir ses besoins avec rigueur, pour commencer “simple”, et accepter de se tromper au départ. Puis affiner les écarts au fur et à mesure, pour que l’exercice progresse de façon rapide. Très vite, vous serez en mesure de comprendre l’origine des écarts : sont-ils liés à des décalages d’activité business, ou bien à des écarts de délais de paiement, ou à des écarts de change ? Enfin, inutile de multiplier les indicateurs, mais se concentrer sur les KPI les plus parlants pour améliorer son BFR (par exemple le ROCE (Return On Capital Employed ), les ratios DPO/DSO.

 

L’humain au cœur du process de la prévision de trésorerie

L’outil informatique intègre les données certes, mais n’oublions jamais que celui qui l’alimente est un humain : il faut donc embarquer ses équipes sur le cash et les challenger. La maturité cash n’est pas la même partout dans les entreprises, il y a une vraie pédagogie à développer pour gagner en performance. L’embauche d’un vrai cash controller peut être une solution efficace pour diffuser la culture cash et harmoniser les remontées des filiales.


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