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Gestion des talents : Intégration, transition, et fin du cycle de vie des collaborateurs

Tout s’accélère, tout disrupte ! De nouveaux métiers et savoir-faire éclosent, quand d’autres sont voués à disparaître. Les salariés se révèlent plus mobiles, et les carrières moins linéaires. Il n’est plus question de se contenter d’une approche court terme pour gérer efficacement le capital humain et faire grandir l’entreprise en même temps que ses collaborateurs. La gestion des compétences et la fidélisation des talents doivent intégrer le temps long. Honneur au cycle de vie, une notion pleine d’avenir !

L’économie et la sphère financière nous avaient familiarisés à la notion de cycles. Plus récemment, les politiques environnementales nous ont initiés à l’approche par le « cycle de vie » des produits, en nous apprenant à optimiser l’utilisation d’un bien, à le percevoir non comme un consommable éphémère mais comme un actif renouvelable et… recyclable.

Un collaborateur n’est certes pas un produit – même si la reconversion professionnelle s’est longtemps appelée « recyclage » ! -, mais l’application de la notion de cycle de vie aux parcours professionnels présente l’avantage de donner aux politiques RH du temps, du recul, et d’appréciables capacités d’anticipation et d’adaptation. L’idée : valoriser l’apport des salariés tout au long de leur vie professionnelle et de leurs engagements successifs dans l’entreprise, depuis leur recrutement jusqu’à leur passage par la case départ … et même parfois au-delà.

Faire face aux étapes de transition

La règle est qu’au gré de son parcours, le collaborateur connaisse des changements de poste et de statut. L’entreprise doit gérer au mieux ces évolutions, en particulier lors de ces étapes cruciales que sont :

  • le « onboarding », autrement dit l’accueil et l’intégration des nouveaux collaborateurs, embarqués dans l’aventure de l’entreprise ;
  • un changement de poste, une promotion, une mutation géographique, etc. ;
  • le départ du collaborateur (« offboarding »), qu’il soit la conséquence d’une démission, d’un licenciement, d’un départ à la retraite, ou autre ;
  • les transitions liées à une évolution de l’entreprise elle-même, suite par exemple à une fusion / acquisition.

Ces transitions sont normales dans la vie des salariés. Elles rythment leur expérience, et nourrissent leur vie professionnelle. Mais elles revêtent également une grande importance pour l’entreprise elle-même.

La technologie au service de l’innovation managériale

Les transitions professionnelles constituent autant de moments de vérité pour toutes les parties prenantes.

Qu’il s’agisse du recrutement, de la gestion des compétences et des formations, des promotions, de l’évaluation, de la rémunération, les RH ont besoin de disposer d’un outillage numérique adapté à la gestion de ces transitions – autrement dit, de solutions qui vont bien au-delà de la classique administration du personnel.

Des éditeurs proposent des plateformes intégrées orientées cycle de vie du collaborateur, souvent accessibles en mode SaaS. Exemple reconnu : la suite complète de gestion du capital humain (HCM) mise au point par Cegid et Technomedia, qui vise à unifier la gestion administrative du personnel et la gestion stratégique des talents. Orientée sur chaque individu (« People Centric »), elle permet de gérer le cycle de vie complet du collaborateur : intégration, mobilité interne, suivi de la performance, détection des talents, développement, pilotage des plans de rémunération…
Dans un contexte très évolutif, les solutions les plus intéressantes devraient intégrer les changements dans les usages : mobilité, réseaux sociaux, business intelligence…, et replacer les collaborateurs au cœur des processus RH.

Réussir les transitions, un levier de performance et une source d’économies

On oppose classiquement le modèle ou régime de salariat dit de « captation » au régime de « stabilisation ». Ce dernier est marqué par une relation plus durable et plus profonde avec le salarié. L’entreprise s’attache à stabiliser la relation employeur-employé en mettant en œuvre des politiques ambitieuses en matière de mobilité et de formation, d’accès à l’information, de consultation, de négociation, de codécision, etc.

L’utilité d’une gestion dynamique des transitions qui parie à long terme sur le capital humain n’est plus à démontrer. Elle fidélise les collaborateurs, les rend plus vite opérationnels, valorise la marque employeur, simplifie la gestion du journal d’audit et renforce le respect des règles de conformité et du cadre légal comme le RGPD (eu égard au grand nombre de données personnelles et sensibles collectées et utilisées par les entreprises tout au long du parcours du salarié).

A l’inverse, une transition mal anticipée et mal accompagnée peut être source d’insatisfaction pour le salarié, de baisse de performance, et de désorganisation pour l’entreprise. Sans compter l’enjeu financier lié au coût de remplacement d’un collaborateur.

Penser à l’avance à la fin du cycle, et préparer tôt le coup d’après …

Lorsque l’entreprise recrute un nouveau collaborateur, elle pense trop rarement à la fin de son contrat. Or il n’est pas inutile qu’elle se demande à l’avance comment elle aimerait que ce nouvel arrivant la quitte un jour – parfois pour y revenir plus tard. Elle serait bien inspirée aussi de fixer les rituels et les bonnes pratiques de l’entreprise lors de cette phase finale.

« Même en CDI, le temps est compté. Ne pas bouger fait courir le risque au collaborateur de voir son employabilité se réduire », écrivent ainsi F. Petitbon, M. Descamps et J.Bastianutti dans leur livre ‘Managers : libérez, délivrez… surveillez ?’ (Cherche-Midi, 2017).

L’impératif catégorique que nous formulons pour le manager est d’être prêt à aider ses collaborateurs à partir. Il ne s’agit pas d’inciter des équipiers de qualité́ et investis à démissionner. Il s’agit de les aider à̀ préparer le coup d’après ». Dans la même entreprise … ou dans une autre. Car, ajoutent ces auteurs, « il existe aussi des entreprises pour lesquelles les termes de l’échange comprennent très clairement, dès l’embauche, la préparation au départ. Ou plus exactement l’explicitation d’une règle du jeu de la mobilité et l’employabilité. Ces entreprises touchent souvent les dividendes de cette ouverture au départ par une attractivité plus forte : on y rentre d’autant plus facilement qu’on sait qu’on pourra en sortir dans de bonnes conditions, vers des postes de qualité́.

Bref, à bon entendeur, salut… et peut-être au revoir ! Car, même parti définitivement, un ancien collaborateur pourra rester un allié, et même un ambassadeur de la marque. Fin de cycle ne signifie pas fin de l’histoire, comme le démontrent les réseaux d’anciens, souvent très actifs !

Et si le départ est involontaire, subi et mal géré ? « Après un échec, tout n’est pas fini. C’est un cycle qui commence en beauté », écrivait Baudelaire. A méditer par les managers comme par les collaborateurs …

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