Paie & Ressources Humaines

La gestion des compétences : une pratique systématique pour ¼ des entreprises

26 Juin 2019

Quelles entreprises pratiquent la gestion des compétences ? À l’ère de la guerre des talents, ne devraient-elles pas toutes s’y consacrer ? Aussi surprenant que cela puisse paraître, d’après une analyse de France Stratégie dévoilée en avril 2019, un quart d’entre elles seulement la déploient de manière systématique. L’institution décortique le phénomène et dresse le portrait-robot de l’entreprise « bonne élève » en matière de gestion des compétences. L’occasion pour nous tous de s’en inspirer !

Gestion des compétences : de quoi parle-t-on ?

Au niveau individuel, les compétences constituent un ensemble de connaissances, de méthodes, de qualifications et de comportements, mobilisables pour atteindre un objectif professionnel dans une situation donnée. Envisagées collectivement, il s’agit de l’agrégation des compétences individuelles de chaque membre d’un groupe, permettant à celui-ci de faire preuve d’un maximum d’efficacité.

Dans l’entreprise, lescompétences forment le capital humain, un actif immatériel décisif pour la performance globale. Rencontrant le capital organisationnel (routines organisationnelles, culture d’entreprise) et le capital relationnel (capital confiance auprès des clients, fournisseurs et investisseurs), il est sourced’avantages concurrentiels pour les organisations[1].

Une gestion cohérente et structurée des compétences des collaborateurs, apparaît ainsi comme l’une des dimensions essentielles de la gestion des ressources humaines (GRH). Elle suppose l’engagement conjoint des services RH et du management. Là où les premiers mettent en œuvre des dispositifs de pilotage, le second s’assure du développement et de l’optimisation opérationnelle de l’éventail de compétences présent dans l’organisation

Or, selon une étude de France Stratégie parue en avril 2019[2], un quart seulement des entreprises du secteur privé initient une démarche systématique de gestion des compétences. Plus précisément :

 

38

%

d’entre elles n’en pratiquent pas ou de manière faible.

37

%

d’entre elles s’y engagent de manière modérée.

 
Alors, quelles sont les entreprises qui relèvent le défi du pilotage stratégique des compétences ?

 

Premier constat : la taille de l’entreprise compte

Plus l’entreprise est importante, plus elle est investie sur ce sujet.

 

95

%

des organisations de 2 000 salariés et plus adoptent une démarche systématique en la matière.

 

De par son caractère légal (obligation de déployer une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pour les entreprises d’au moins 300 salariés), la GPEC contribue logiquement à ces résultats. Cependant, elle ne fait pas tout. Dès 250 salariés, quasiment toutes les entreprises instaurent une telle démarche, même si l’effort consenti reste parfois modéré. Indéniablement, à partir d’une taille critique, les entreprises s’impliquent et intègrent la gestion des compétences dans leur stratégie.

Alors qu’un projet de recrutement sur deux est jugé difficile[3], en raison notamment d’un manque de compétences ou d’une formation inadaptée des candidats, les employeurs doivent être en mesure de gérer à la fois les compétences en présence et celles dont ils auront besoin dans le futur. C’est la garantie pour eux de pouvoir continuer à se développer et/ou gagner des parts de marché.

Au travers d’une démarche GPEC[4], les entreprises vont “adapter les emplois, les effectifs et les compétences [selon leurs] besoins stratégiques, en tenant compte des évolutions présentes et à venir, de l’environnement économique, technologique, social et juridique”, rappelle l’étude.

Notons également que plus une entreprise rencontre de difficultés de recrutement sur des postes dits qualifiés, plus la probabilité est élevée qu’elle mette en place une politique de gestion des compétences systématique. En revanche, une entreprise peinant à recruter des candidats non qualifiés a 1,4 fois moins de chances de pratiquer la gestion des compétences à un haut niveau.

 

Performances économiques et innovation : des facteurs clés

Outre la taille de l’entreprise, d’autres facteurs entrent en compte. Ainsi, le secteur d’activité ou la cohérence du service des ressources humaines influent sur la mise en place de la gestion des compétences par les entreprises.

De bonnes performances économiques permettent également aux organisations de réaliser les investissements nécessaires pour mettre en œuvre une démarche systématique. Mais le fait même de conduire une telle politique pourrait avoir en soi un impact positif sur leurs performances économiques !

D’après France Stratégie, mener une stratégie orientée “innovation” apparaît comme un autre déterminant de la gestion des compétences. Les entreprises concernées sont quatre fois plus susceptibles d’instaurer une démarche systématique. France Stratégie souligne que “lorsqu’une entreprise développe une stratégie axée sur l’innovation, ses pratiques de gestion des ressources humaines doivent être en cohérence avec cette orientation, car les compétences de ses salariés constituent un facteur clé d’innovation”.

 

Une démarche stratégique de gestion des compétences rend les entreprises agiles face aux évolutions de leur marché

La gestion des compétences leur permet entre autres :

  • D’évaluer les besoins au sein de l’organisation au regard de la stratégie globale ;

On touche là la nécessité pour les entreprises de connaître précisément le panel de compétences dont elles disposent, ce qui est loin d’être toujours le cas.

  • D’acquérir les compétences manquantes par le biais de recrutements ;

Ceux-ci peuvent ainsi être lancés bien en amont, ce qui évite des carences prolongées.

  • De former leurs salariés et de développer leur employabilité [5],notamment via l’apprentissage de compétences « sociales », « organisationnelles » ou de « résolution des problèmes ».

Ces soft skills, jugées indispensables par le Forum Économique Mondial, contribuent à l’adaptabilité des collaborateurs – et des entreprises – face aux mutations du travail et de l’emploi.

  • De mieux accompagner les transitions technologiques ou économiques et les changements d’organisation du travail qui en résultent.

 

Disposer d’une vision d’ensemble des compétences à disposition et de celles requises dans les mois ou années à venir permet de situer les changements à opérer dans une perspective. Cela facilite leur acceptation par les collaborateurs.

Un nouvel axe semble intéressant à explorer pour optimiser la gestion des compétences : la conjugaison des démarches de GPEC et de Workforce Planning. Les entreprises certifiées par le Top Employers Institute pour l’innovation de leurs pratiques sociales en matière de GRH et de management, se sont notamment engagées dans cette voie[6].

Selon l’expert François Geuze, au caractère de projetde la GPEC, plutôt centré sur l’interne, s’ajoute la dimension d’amélioration continue du processus de Workforce Planning, axé à la fois sur l’interne et sur l’externe. L’entreprise ne fonctionne plus en vase clos mais au sein d’un écosystème.

Pour accroître leur compétitivité, les entreprises doivent viser l’adéquation entre les compétences dont elles ont besoin et les compétences réelles de leurs collaborateurs. Un système de gestion des compétences participe à la stratégie de développement global des organisations en leur permettant notamment de mieux former les ressources nécessaires en interne, favorisant ainsi leur mobilité. Dans un contexte de mutations économiques, se priver des apports de la GPEC et du WorkforcePlanning revient à mettre en jeu la pérennité même des entreprises.

 

 

[1] Revue Management & Avenir n° 31, avec une définition du capital humain par Burlaud.

[2] Analyse,“Quelles entreprises pratiquent la gestion des compétences ?”, de France Stratégie, avril 2019

[3] Enquête, “Besoin en Main d’oeuvre 2019”, de Pôle Emploi

[4] Loi n° 2005-32 du 18 janvier 2005 de programmation pour la cohésion sociale, dite Loi Borloo

[5] Une action incluse dans le plan de développement des compétences, qui s’est substitué au plan de formation avec la loi « Avenir professionnel ».

[6] Interview, Benoît Montet (blog docendi).

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