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Pilotage et pression réglementaire : comment une DAF décentralisée peut innover ?

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ERP Grandes entreprises

13 février 2024

Toujours plus « business partner », la direction financière doit trouver la bonne formule pour accompagner la croissance de l’entreprise et l’aider à relever de nombreux défis, aussi bien en termes d’opportunités que de risques. Avec la décentralisation de l’activité, la DAF est-elle en mesure de générer plus d’innovation ? Et si oui, comment ?

4 min

Pilotage et pression réglementaire

Des enjeux identifiés et forts !

  • De nouvelles attentes pèsent sur la DAF, notamment en sa qualité de « business partner » : inflation réglementaire, fluidité des processus financiersautomatisation, 
  • Le rôle central de la DAF en matière de pilotage des données et d’optimisation des workflows financiers
  • Est-ce que la décentralisation permet de libérer le potentiel d’innovation de la DAF ?

 

Comprendre les rôles d’une DAF « business partner »

Vision 360° de l’activité de l’entreprise

Celle que l’on nomme « gardien du temple », la direction financière, doit assurer la bonne marche de l’organisation au niveau financier, en agissant sur différents axes :

  • Gérer & anticiper le cash de manière dynamique ;
  • Veiller à la conformité des processus avec la réglementation et les standards en vigueur ;
  • Piloter la performance & favoriser la rentabilité de l’entreprise ;
  • S’engager auprès des directions sur des projets stratégiques liés aux investissements, à la conquête de nouveaux marchés ou à des acquisitions externes.

En cela, la DAF possède ou doit posséder une vision 360° de l’activité de l’entreprise. Elle doit aussi, à tout moment, avoir un temps d’avance pour apporter les meilleurs conseils.

 

Participation plus active dans les décisions importantes de l’entreprise

Dans un marché instable et hautement concurrentiel, la prise de décisions arbore un nouveau visage. Et la direction financière a la responsabilité d’anticiper et de décrypter les impacts de toute nouvelle orientation stratégique de l’entreprise. Pour ce faire, elle doit être garante de la disponibilité, de l’exactitude et de la mise à jour des données, et disposer d’une vision claire, à tout moment, de la situation financière de l’entreprise. Également, elle doit s’appuyer sur des outils de modélisation capables à la fois de proposer des analyses historiques, de pousser des informations et de faire du prévisionnel (dont le rolling forecast, particulièrement important actuellement dans un contexte économique global tendu).

A ne pas négliger : un des grands tournants actuellement pour la direction financière est le sujet environnemental. La performance financière ne constituera plus le seul instrument d’évaluation de la DAF, qui est désormais attendue dans sa capacité à modéliser l’impact environnemental de son organisation.

 

5 marqueurs d’une DAF plus agile et efficiente

  • Capacité à identifier en temps réel des opportunités et des risques
  • Développer une vision du marché qui emporte l’adhésion des autres directions
  • S’appuyer sur des outils de gestion & d’analyse qui augmentent la réactivité et l’agilité des équipes
  • Accélérer les cycles de décision tout en les sécurisant
  • Augmenter l’autonomie des différentes partie-prenantes en matière de gestion et de pilotage financiers

 

Comment la décentralisation pourrait libérer la créativité de l’entreprise ?

Autonomie des entités locales

Selon une étude de Deloitte & McKinsey, 90% des cadres supérieurs estiment que l’agilité est une force pour les grandes entreprises. Pour autant, ces organisations présentent souvent des structures pyramidales, bureaucratiques et organisées en silos. Pour la direction financière, organiser la décentralisation consiste souvent à donner plus d’autonomie en local (de manière fonctionnelle ou opérationnelle). L’objectif ? Libérer le potentiel des équipes, selon la logique voulant que c’est près du terrain que l’on peut prendre les meilleures décisions, corriger et innover.

Pour atteindre cet objectif, la décentralisation de l’activité financière doit s’appuyer sur un ERP permettant justement de bien répartir les opérations afin que les équipes locales organisent leurs activités en fonction de leurs besoins « terrains ». Ces équipes doivent pouvoir paramétrer facilement leurs écrans mais aussi ajouter des règles et des fonctionnalités utiles à leurs métiers.

 

En misant sur l’intelligence collective grâce à la mise à disposition d’outils facilitant les échanges et le partage des données

Un des grands défis des grandes entreprises actuellement consiste à « démocratiser la finance » : chaque direction ou métier doit être en mesure de comprendre l’information financière et extra-financière pour être parfaitement aligné avec les orientations stratégiques du siège. Cette amélioration de la « culture du chiffre » est une véritable opportunité pour l’entreprise, notamment en matière de montée en compétence des collaborateurs et donc d’amélioration des taux de rétention des talents.

 

En cadrant les évolutions réglementaires imposées comme la facturation électronique

Les réglementations financières, sociales ou paie sont à la fois fréquentes et complexes. Prenons le cas de la facturation électronique : dans une organisation décentralisée, où les entités sont autonomes dans leur gestion, la mise en place des processus pourrait se trouver facilitée. Les équipes locales renseignent facilement les référentiels fournisseurs grâce à leur proximité avec les équipes ventes.

Votre guide ultime de la facturation électronique est ici

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Décentralisation : des processus davantage automatisés pour libérer les talents ? 

 

Dans un contexte de décentralisation, les processus doivent être plus largement automatisés et ainsi amener de nouveaux rôles et responsabilités pour les professionnels de la DAF

D’après une étude de Gartner en 2022, 66% des DAF affirment vouloir intensifier leurs investissements dans la technologie numérique, notamment pour automatiser et donc fiabiliser leurs processus. Avec la décentralisation, cette automatisation peut trouver du sens puisque cela permet d’aligner les pratiques sans avoir à exercer un contrôle trop intense et donc chronophage. L’automatisation des processus représente un socle de réassurance qui va permettre aux équipes financières d’être libérées de leurs tâches chronophages pour se concentrer sur des opérations à plus forte valeur ajoutée. Quelles opérations ?

  • Assurer un pilotage de l’activité financière en temps réel pour réagir mieux et plus vite ;
  • Mettre en place des reporting plus complets et plus fréquents pour améliorer le décisionnel ;
  • S’intéresser aux potentialités de l’IA dans la modélisation des risques et des opportunités.

Innover grâce à une décentralisation « intelligente » de la DAF

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