Les crises induites par la COVID-19 repriorisent les défis à relever par les directions des ressources humaines. Bien sûr, le contexte économique domine les décisions d’organisation à court terme. Pourtant, les DRH ont tout intérêt à ne pas négliger l’engagement des collaborateurs sur le moyen et le long terme.

Engagement collaborateur

Les périodes de confinement pour limiter la propagation du coronavirus ont forgé une nouvelle relation entre l’entreprise et ses collaborateurs. Quels que soient le secteur et la taille de l’entreprise, l’environnement de travail se métamorphose. Les activités partielles et le télétravail ont distendu les liens et obligent à se pencher plus en profondeur sur la nature de l’engagement collaborateur. Car tout retour en arrière paraît périlleux tant les attentes ont changé. L’enjeu est de taille : veiller à ce que l’image de l’entreprise et sa marque employeur restent attractives.

1.(re)Socialisation des équipes

Quelle que soit l’évolution des restrictions liées à la crise sanitaire, l’entreprise a besoin de continuer à fédérer ses salariés autour de sa culture d’entreprise et de ses valeurs. En mars 2020, le gouvernement a rendu obligatoires le télétravail – quand cela était possible – et la fermeture des locaux de la plupart des entreprises avec la mise en place de l’activité partielle, pour lutter contre la diffusion de la pandémie de la COVID-19. Avec cette décision, personne n’a pris conscience du séisme sur l’organisation de l’entreprise de demain.

A court terme, la question de l’engagement des collaborateurs ne s’est pas posée. Le confinement a mobilisé tout le monde pour permettre à l’entreprise de résister et de continuer à fonctionner, pour ce qui pouvait être encore maintenu. En quelques heures, les salariés se sont adaptés, en s’installant sur la table du salon, dans la cuisine, ou sur un bureau déjà aménagé, pour télétravailler à domicile. Et ceux qui pouvaient se rendre sur leur lieu de travail se devaient de fournir une attestation employeur homologuée. Bref, il y a eu autant de cas de figure que de collaborateurs. Et tout le monde a joué le jeu.

Coronavirus et travail en entreprise n’ont pas fait bon ménage. Le contact humain, la présence sur un même lieu, dans un même espace, les discussions autour de la machine à café, le repas partagé au restaurant d’entreprise ou dans la salle de réunion avec une vente à emporter financée par le ticket restaurant… Tous ces moments informels ont volé en éclats. Chacun a pris son repas chez soi, en famille parfois. Au fil des semaines, les liens entre les collègues se sont distendus, malgré les réunions à distance qui ont permis un minimum d’interactions. Mais à la sortie du premier confinement, un constat s’est imposé : la montée en puissance du télétravail a instauré une nouvelle manière de travailler.

Dans un premier temps, la mise en place du travail à domicile s’est organisée autour d’un régime d’exception. Cela ne pouvait être que temporaire et une charte sur le télétravail a dû à terme être conclue pour fixer un cadre général applicable en toute période, pandémie ou non. En attendant, l’entreprise se doit de tirer un bilan de cette mise en place et en particulier s’assurer que l’organisation du télétravail répond à son obligation d’employeur. Une réalité s’est installée : le bien-être des salariés au travail a changé et l’impact sur leur motivation aussi. La recherche de sens dans la mission confiée, la quête d’autonomie et la responsabilisation dans les tâches confiées participent aux bonnes pratiques relevées en 2020 grâce à la COVID-19.

Les avantages et inconvénients, crise de la COVID ou pas, équilibrent la motivation professionnelle des collaborateurs dont a besoin toute entreprise pour assurer la continuité et le développement de ses activités. Ne pas pouvoir être au contact de ses collègues, ne plus faire le trajet domicile-travail, ne pas avoir de coupure entre sa vie professionnelle et sa vie personnelle sont perçues autant comme un renforcement entre le bien-être et l’efficacité au travail, et autant comme des facteurs de démotivations des salariés, dont les causes et les conséquences se concentrent dans les risques psychosociaux au travail.

Le retour à une vie normale ne correspond pas à un retour à une organisation du travail habituelle. L’alternance entre télétravail et une présence sur le lieu de travail, de manière plus épisodique : 1 à 3 jours par semaine, selon les besoins. Voilà pourquoi, la fonction RH a un long chantier à mettre en œuvre : la (re)socialisation des équipes. C’est-à-dire :

  • Réapprendre à travailler ensemble
  • Partager les bonnes pratiques
  • Réamorcer de la convivialité
  • Re-créer un sentiment d’appartenance.

2. Environnement du travail

A moitié sur le site de l’entreprise, à moitié à son domicile, le collaborateur voit l’environnement du poste de travail singulièrement transformé. Pour l’heure, cette évolution est perçue comme une nette amélioration de la qualité de vie au travail. Il bénéficie d’un espace a priori avec moins de bruit et un travail réalisé avec une plus grande concentration. Pour autant, la fonction RH reste actrice dans son rôle d’hygiéniste du travail et de l’environnement. En présentiel comme en distanciel, elle continue de mettre en œuvre toute solution utile pour réduire les nuisances chimiques, biologiques et physiques présentes sur le lieu de travail ou à proximité, et au domicile du collaborateur.

A titre d’exemple, le Code du travail évoque la température minimale du bureau ou encore la luminosité du poste de travail. Ce dernier point reste un sujet de vigilance pour tous les métiers utilisant à forte dose les écrans numériques, et en particulier les nouveaux métiers. D’ailleurs les enjeux du télétravail portent aussi bien sur ces sujets que sur le bien-être au travail.

Toutefois, il faut avoir en tête la différence entre le bien-être et la qualité de vie au travail. L’un et l’autre apportent un éclairage différent sur l’environnement de travail et se répondent. Le bien-être au travail correspond à ce que l’Organisation mondiale de la santé (OMS) appelle un “état d’esprit chez chaque collaborateur” où il ressent une satisfaction liée à l’harmonie entre d’un côté :

  • Ses aptitudes
  • Ses besoins
  • Et ses aspirations

Et d’un autre côté :

  • Les contraintes
  • Et les possibilités du milieu du travail.

Quant à la QVT (Qualité de Vie au Travail), elle réunit l’ensemble des conditions de travail dans lesquelles les collaborateurs évoluent quotidiennement. Et cela ne se résume pas qu’à la bonne ambiance dans l’entreprise, notamment à la pause-café. Cela regroupe tous les aspects autour de l’exécution de la mission confiée : qualité des consignes, charge de travail, performance des outils mis à disposition, bruit en open space, réverbération sonore des locaux de l’entreprise, l’espace bien-être … Tous ces éléments et la manière dont ils sont traités donnent, ou pas, une image d’espace de travail dans une entreprise moderne.

    • Un quart des salariés

      au cours du mois de novembre 2020, ont été au moins un jour en télétravail et 44% d’entre eux l’ont été toute la semaine.Selon la Dares

A ce titre, le bureau à domicile a montré un lien direct entre télétravail et QVT. Les collaborateurs expriment un réel gain de confort en termes de bruit et d’environnement de travail que n’offrent pas les open space : une meilleure concentration, une meilleure maîtrise de son temps, plus d’efficacité, moins de dérangements… Ils n’ont plus besoin de demander un casque absorbeur de bruit par exemple. Autant d’avancées et de retours d’expériences à prendre en compte dans un prochain accord QVT, si un tel document doit être élaboré ou mis à jour.

Si des indicateurs QVT peuvent être mis en place, le résultat est avant tout gouverné par des ressentis. Ceux-ci expriment un bien-être au bureau ou une démotivation au travail. Toutefois, parmi les indicateurs d’une dégradation des conditions de travail en présentiel ou en télétravail, il y a le niveau de turnover. Une augmentation soudaine ou récurrente des départs illustre une difficulté à prendre des bonnes mesures en matière de qualité de vie au travail. On peut y ajouter l’absentéisme ou encore la manière dont le travail accompli par les salariés est reconnu et rétribué.

3. Absentéisme

L’absentéisme en révèle beaucoup sur l’impact de l’organisation de l’entreprise et de la qualité des relations humaines entre les collaborateurs. Ce qui place le taux d’absentéisme comme un indicateur RH clés pour apprécier le degré de l’engagement collaborateur. Il n’existe pas de taux de référence. Il est propre à chaque entreprise, chaque activité, chaque secteur, chaque région, chaque pays… Toutefois, selon le 12e baromètre de l’absentéisme de Ayming, le taux d’absentéisme en France se situe à 5,11% en 2020.

Pour votre entreprise, c’est au fil du temps et par accumulation des données, qu’une tendance peut être dessinée. Alors il sera possible de convenir que la situation s’améliore, reste stable ou se détériore et comment. Toutefois, il n’y a pas une forme unique d’absence, mais différents types d’absentéisme.

L’absentéisme physique est l’approche la plus connue et mesurable : le collaborateur n’est pas à son poste pour des raisons involontaires ou volontaires, de façon exceptionnelle ou récurrente, et pour une durée courte ou longue. Une partie des absences peut être anticipée :

  • Congé maternité, parental ou naissance
  • Déménagement
  • Mariage

Et une autre est totalement imprévisible et subie :

  • Accident, maladie, bouchons, incident divers
  • Enfant ou personne à charge malade
  • Décès.

Depuis l’arrivée de la pandémie du coronavirus en mars 2020, les cas d’absentéisme involontaire et long ont singulièrement augmenté. La COVID-19 a développé les cas d’absence pour maladie soit parce que le salarié était contaminé ou un cas contact ; ses enfants, un proche ou un collègue étaient porteurs du virus.

Les autres cas d’absentéisme physique proviennent de l’accumulation de petits dysfonctionnements dans l’entreprise ou de comportements mal appropriés. Citons :

  • L’environnement de travail propice aux accidents de travail
  • Des troubles musculo-squelettiques en raison de postes de travail mal adaptés ou d’un manque de formation pour maîtriser les gestes professionnels adéquats
  • Un manque de reconnaissance dans la mission confiée et les résultats obtenus
  • Une charge de travail plus importante que ce qui est raisonnable, avec éventuellement des horaires au-delà de ce que prévoit le contrat de travail
  • Une réorganisation ou une restructuration de l’équipe et de l’entreprise qui provoquent une dégradation des conditions de travail
  • Une difficulté à trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Au-delà des absences de poste, ces situations peuvent générer des risques psychosociaux. Ces RPS sont aussi au cœur d’une autre série d’absence : l’absentéisme moral. Ici, le collaborateur est bien à son poste, mais son esprit est ailleurs. Selon une étude sur l’absentéisme menée fin 2019 par Ipsos pour le compte de OurCo, une personne interrogée sur quatre resterait au bureau sans être efficace, juste pour être bien vue de ses supérieurs ou éviter des remarques si elle venait à quitter son poste plus tôt. A cela s’ajoute ce que l’on appelle les silences organisationnels : on sait que quelque chose ne va pas, mais personne ne dit mot, et chacun attend le moment de rupture en espérant ne pas être en première ligne.

Cette forme d’absentéisme s’avère beaucoup plus sournoise et impactante sur l’engagement des collaborateurs. Elle exprime de façon cachée :

  • Une démotivation au travail
  • Des problèmes personnels graves
  • Des tensions entre collègues, ou avec son supérieur hiérarchique
  • Un burn-out ou un stress anormalement élevé
  • Une situation de harcèlement.

Toutes ces absences induisent un surcoût pour l’entreprise, soit par perte de compétitivité et de productivité, soit par l’embauche de personnel intérimaire pour pallier aux postes vacants. Les conséquences de l’absentéisme sur les salariés sont aussi à prendre en compte. Pour les absents, c’est un éloignement et un détachement de l’entreprise qui se creuse irrémédiablement. Et pour ceux présents, il y a l’éventuelle surcharge de travail ou la désorganisation provoquée par l’absentéisme. Si l’entreprise, les managers n’apportent pas des solutions adaptées, c’est le risque de voir un cercle vicieux s’installer. Parmi les axes prioritaires, il y a la reconnaissance et la rémunération, mais aussi la qualité des relations managériales.

reconnaissance

4. Reconnaissance et rémunération

Développer l’engagement des collaborateurs dans la réussite humaine, commerciale et financière de l’entreprise, c’est aussi maîtriser et circonscrire son taux d’absentéisme. De nombreuses actions peuvent être mises en place :

  • Une implication individuelle et collective
  • Un renforcement des relations de proximité
  • Une flexibilité et l’adaptation du travail
  • … .

Toutes nécessitent un dialogue et une parole libérée. Et pourtant, cela peut ne pas être totalement suffisant pour verrouiller l’attachement des salariés à son entreprise. Deux autres chantiers concomitants jouent un rôle déterminant et nécessaire pour l’engagement collaborateur : la reconnaissance et la rémunération.

En 2019, Great Place to Work a réalisé une enquête qui met en avant que la reconnaissance au travail est le premier facteur de motivation des salariés. Cette dernière invite le collaborateur au mouvement, lui permet de rester dans la trajectoire fixée et ainsi de suivre le cap choisi par le manager ou la direction générale. D’où l’importance d’être proactif en matière de formation et de montée en compétences. Inviter un salarié à se former, c’est l’encourager à progresser et lui ouvrir des perspectives professionnelles dans l’entreprise ou ailleurs.

Par reconnaissance du travail accompli, il faut entendre un retour positif sur une tâche effectuée, une prise d’initiative, l’atteinte d’un objectif. Il s’agit aussi de valoriser la mission menée auprès de la direction générale ou tout simplement devant le reste de l’équipe. C’est-à-dire tout ce qui concourt à donner du sens aux missions confiées et réalisées.

Bien sûr, la reconnaissance nécessite de respecter un cadre précis pour que son impact soit à la fois psychologique et physiologique. En entreprise, la reconnaissance du travail doit être spontanée – adressée sans délai -, appropriée et adaptée. A cela s’ajoutent le ton et la gestuelle. Tout doit être aligné pour que le message soit perçu comme sincère et sans arrière-pensée. Autrement dit, l’absence de reconnaissance dans le monde de l’entreprise produit plus d’effets négatifs, alors qu’il s’agit de quelques mots bien choisis et dits au bon moment, qui ne coûtent rien à l’entreprise, mais qui lui rapportent beaucoup et durablement.

Cette démarche est aussi forte et puissante sur le comportement du salarié que la politique de rémunération. Elle apporte une réponse simple à une question majeure pour la fonction RH et les managers : comment motiver son équipe autrement que par le salaire ? Les autres solutions viennent des différents types de rémunération complémentaires au salaire et facteur de motivation :

  • Le variable ou la prime variable
  • La prime d’activité
  • Le 13ième mois
  • La gratification
  • Le repos compensatoire ou jour de récupération
  • L’intéressement
  • La participation aux bénéfices.

D’autres gestes récurrents ou non peuvent être mis en place comme la prime de vacances, les chèques cadeaux, les chèques vacances… Cela peut aller jusqu’à proposer un Cesu (chèque emploi service universel). L’entreprise peut choisir de le financer totalement ou en partie, comme les Tickets restaurant, pour permettre aux collaborateurs de payer directement les personnes qui interviennent à leur domicile, dès lors qu’elles sont agréées, ou que l’organisme qui les emploie est agréé.

Les congés payés sont un élément du salaire fixe, qui se définit comme le salaire de référence dans le contrat de travail signé avec le collaborateur. A minima, c’est la somme qui sera versée chaque mois. Elle prend en compte les responsabilités confiées, les compétences et les années d’expérience. Régulièrement, lors des entretiens annuels d’évaluation notamment, il peut être convenu entre le manager et le salarié d’une augmentation de salaire, qui sera dès lors acquise pour les prochains mois.

La définition de la rémunération variable est tout autre, puisqu’elle s’appuie sur la performance du collaborateur dans les tâches qui lui sont confiées. Ce qui implique de fixer des objectifs précis avec la part de variable associée en cas de réalisation. Ici, on retrouve un lien entre motivation et salaire. Plus le collaborateur est performant, plus son variable est élevé, toute chose égale par ailleurs. S’il n’existe pas de calcul de l’influence du salaire sur la motivation au travail, chaque DRH peut en mesurer l’impact dans son entreprise selon sa politique salariale et ses capacités financières.

reconnaissance

5. Management et leadership

Qu’il s’agisse d’entretenir l’esprit d’équipe, d’organiser l’environnement de travail, de contenir l’absentéisme et d’assurer la reconnaissance du travail, il y a un point de convergence : la manière de manager une équipe et plus précisément la façon de conduire les collaborateurs pour atteindre les objectifs convenus.

Les relations managériales ont toujours été déterminantes dans la conduite d’équipe pour guider, influencer et même inspirer. La crise sanitaire transforme ces liens où le manager accompagne, valorise et fait monter en compétences les membres de son équipe. Ainsi, manager une équipe en télétravail demande de faire confiance, de s’appuyer sur les résultats et de quitter la posture du contrôle sur ce que fait chaque collaborateur à chaque instant. Tout simplement parce que ce qu’il est possible de voir dans un open space, ne se voit plus à distance, l’équipe n’étant plus côte à côte. Chacun devient plus indépendant, autonome et donc responsable. La nature de la relation entre salariés a changé.

D’ailleurs, cet impact du télétravail du manager sur ses équipes induit de maintenir, d’accentuer les échanges avec l’équipe :

  • Partager les informations
  • Continuer à mener des projets en commun
  • Faciliter le travail collaboratif
  • Maintenir le sentiment d’appartenance.

Le rôle du manager se transforme : ses compétences en communication et en gestion de crise deviennent prioritaires. La réussite de sa mission repose désormais sur sa capacité à écouter ses collaborateurs, les encourager, les motiver et alerter les équipes RH sur les risques psychosociaux si nécessaire. Ce dernier cas peut prendre la forme d’un dispositif pour les salariés avec un psychologue ou une cellule d’écoute psychologique dédiée pour les situations les plus à risque. Cela peut surtout être l’occasion de créer des rendez-vous informels à distance pour renforcer les liens, permettre la libération de la parole et compenser l’absence de l’ambiance café et festive des afterworks par exemple.

marque employeur

6. Marque employeur

Toutes les initiatives qui concourent à l’engagement collaborateur viennent améliorer la marque employeur. Par définition, elle se situe au cœur du marketing RH pour renvoyer l’image de l’entreprise la plus attirante possible tout en étant réelle :

  • Sa réputation
  • Ses valeurs
  • Sa culture.

Encore faut-il mettre en adéquation ce qui est dit en interne et ce qui est perçu en externe ou relayé par les salariés en poste, ou ayant travaillé par le passé. Les uns et les autres sont donc les premiers ambassadeurs. C’est une autre façon de mesurer leur engagement collaborateur au regard des recommandations qu’ils initient et de ce qu’ils racontent sur la vie au sein de l’entreprise.

La stratégie de marque employeur vise à attirer de nouveaux talents, montrer l’entreprise sous son meilleur profil, avant même qu’ils poussent la porte du hall d’accueil. L’enjeu clé pour attirer les collaborateurs millennials, une population digital native. Ils ont développé un rapport au travail différent de leurs aînés. Ils ont aussi une vision différente de l’entreprise : son rôle, sa place dans leur vie quotidienne, les sources d’attachement…

La réussite d’une marque RH repose donc sur la mise en place d’un plan d’action de marque employeur, dont une partie n’est donc pas directement pilotée par l’entreprise, mais décidée par les salariés et anciens salariés. Les RH ont donc à mener des initiatives pour construire la marque employeur en présentant ce qui fait sens pour l’entreprise et qui a de l’écho auprès des talents ciblés. Et en même temps, elles doivent travailler en interne sur la fidélisation des salariés. On retrouve ici la notion de turnover : trop de départs peut laisser penser à de mauvaises conditions de travail ou une ambiance médiocre.

Une marque employeur réussie, c’est par exemple une entreprise qui parvient à :

  • Augmenter significativement les dépôts de candidatures spontanées ou lorsqu’une offre est publiée
  • Capter l’attention en étant original et innovant au regard des talents ciblés
  • Revisiter les codes du marketing RH tout en exprimant la culture de l’entreprise de manière subtile
  • Partager les enjeux et défis futurs
  • Livrer un message clair et synthétique
  • Valoriser l’importance de chaque salarié dans le développement de l’entreprise
  • S’appuyer sur des collaborateurs ambassadeurs.

L’engagement collaborateur révèle le vrai fond de l’entreprise, en ce sens qu’il l’oblige à mieux se connaître, à prendre du recul sur son organisation, et à remettre en question ses relations humaines quand cela est nécessaire. La première richesse de toute organisation, c’est l’humain, les interactions entre les individus et les projets que cela impulse. Dans un monde en perpétuelle transformation, avoir des équipes unies, heureuses et alignées permet de soulever des montagnes, résister aux tempêtes, relever la tête ensuite, et assurer la pérennité économique.


Contactez-nous

Un projet ? Une question ?

Nos experts vous répondent.