Interview – Vers une organisation RH tournée sur le service et l’écoute des besoins

La crise remet-elle en question les missions de la DRH ?

La COVID-19 et la crise économique, qui lui succède, ne remettent pas en question les missions de la DRH. Bien au contraire, elles sont renforcées, quelle que soit leur dimension choisie dans chaque entreprise. Je reprendrai volontiers celles mises en avant par la matrice conçue dans les travaux de Dave Ulrich :

• la stratégie de l’entreprise
• le management dans la gestion des talents
• la transformation et le changement
• l’expertise administrative.

La fonction RH a été légitimée sur l’ensemble de ces missions durant les semaines qui viennent de s’écouler. Cela étant, leur mise en œuvre doit sans doute être revisitée. Par exemple, l’anticipation des besoins de compétences, tant qualitatifs que quantitatifs, pourrait très probablement être mise en sommeil jusqu’au printemps 2021. À la place, il va falloir mener un travail d’optimisation des ressources humaines en écho avec la santé financière de l’entreprise. La guerre des talents va se mettre en pause pour un temps.

Cette adaptation de la stratégie globale de l’entreprise en opérations RH demande un alignement de toute l’organisation des équipes RH. À cela, il faut ajouter le nécessaire accompagnement des managers dans l’évolution de cette organisation. D’autant que les équipes risquent d’être moins nombreuses et moins présentes sur site avec le déploiement du télétravail. Pour répondre à ces enjeux, la fonction RH se doit de fournir des services adaptés et apporter des solutions aux besoins exprimés. Elle ne peut plus se retrancher derrière ses fondamentaux et le respect strict du cadre légal.

Comment pérenniser la légitimité redonnée aux DRH par la COVID-19 ?

La mise en confinement des Français et la généralisation du télétravail, quand cela était possible, ont montré, une nouvelle fois, la formidable capacité des DRH à s’adapter. Elles ont été réactives continûment depuis la mi-mars. Elles avaient déjà su le faire avec les grèves et le mouvement des gilets jaunes. Mais avec le coronavirus, la charge et les changements ont changé de dimension. Pour renforcer sa légitimité, la DRH se doit d’accélérer sa transformation en cours. Il y a la dématérialisation des processus, mais par extension on peut aussi ajouter la présence sur les réseaux sociaux, les objets connectés, et bien sûr l’open data.

À présent, il faut s’habituer à un univers où tout va plus vite. Un rythme induit par l’usage du numérique. Comme, les DRH auront d’autres crises à gérer à l’avenir, dès à présent, les leçons de l’expérience de la COVID-19 doivent être tirées. L’objectif est d’avoir une fonction RH plus agile alors même qu’elle fait figure d’un acrobate dont l’équilibre s’avère chaque jour un peu plus instable, mais il ne rompt pas. Et il ne doit pas rompre.

Pour cela, malgré un horizon d’actions à plutôt court terme sur les prochains mois, les DRH doivent rester sur le modèle qu’elles ont choisi de cibler. Il repose sur une logique de développement et une ambition permettant d’aligner efficacement les opérations RH et une réalité opérationnelle de la fonction RH. Le pire réflexe serait d’avancer de deux pas grâce au digital par exemple, mais de reculer de trois en s’enfermant dans des processus administratifs et réglementaires. Le mouvement de réduction des effectifs qui touche de nombreuses entreprises, ne doit pas faire oublier les autres enjeux, quand bien même il peut restreindre le champ d’action des DRH sur quelques mois.

Autrement dit, les DRH vont mettre de côté les actions de moyen et long terme afin de piloter les restructurations et réductions d’effectifs. C’est un risque majeur pour sa légitimité. Les DRH ont tout intérêt à ne pas trop s’attacher à ce rôle, ou en tout cas à s’y réduire. Elles doivent rester porteuses de la transformation des organisations, donner le tempo, appréhender le bon rythme, la bonne dynamique d’évolution.

En quoi ces changements impactent-ils l’organisation RH ?

Sur un horizon de six à douze mois, l’expertise administrative va donc prendre le pas notamment sur les actions de formation des collaborateurs et celles liées au recrutement, qui vont singulièrement se réduire, pour ne pas dire se stopper. Et par ailleurs, les DRH vont continuer à assimiler les changements réglementaires qui se poursuivent. Depuis mi-mars, il ne passe pas trois jours sans une nouvelle ordonnance ou un nouveau décret qui vient changer et interférer la gestion de la paie. De sorte qu’il y a aussi probablement des rectifications à faire sur les bulletins de salaire de mars, avril, mai et juin, selon la date d’émission du document et celle de la publication du texte réglementaire au Journal officiel.

À court terme, la sensation d’une restriction des missions à réaliser peut-être ressentie. Il succède à une période où le risque était, à l’inverse, celui de la dispersion, avec des sujets à traiter variés : transformation digitale, gestion de la paie, déclarations sociales, nouvelle proximité avec les salariés, l’expérience collaborateur, gpec, gestion des talents, fidélisation des salariés, accompagnement des managers, accompagnement du changement dans l’entreprise, RSE… À nouveau, il convient de ne pas se laisser enfermer par les impacts économiques conjoncturels.

À l’horizon de la fin 2021, les entreprises remettront en marche les parcours de recrutement et se réintéresseront au bien-être de leurs collaborateurs. À ce moment-là, les DRH auront besoin d’avoir déjà donné du corps au D de DRH : D pour direction. C’est-à-dire d’avoir préalablement réfléchi et acté le sens à leur action. C’est à cette condition qu’il sera possible de définir ce nouveau projet collectif et redonner du désir pour l’entreprise et d’avoir des collaborateurs en phase avec la vision d’entreprise. D’autant, qu’il sera pertinent d’avoir aussi basculé dans le « full digital » pour fluidifier les relations avec et entre tous les acteurs de l’entreprise.

Comment le lien humain et le dialogue social doivent-ils se muer ?

Parmi les évolutions qu’il faut déjà accompagner, il y a la fin du système dit du « command and control ». Cela tient au développement du télétravail. Désormais, la fonction RH doit accompagner les managers pour qu’ils accordent de l’autonomie et de la confiance à leurs équipes. Cela demande aussi un nouvel état d’esprit pour elle : accorder plus de souplesse et moins de rigidité dans les décisions prises. C’est-à-dire savoir composer avec les règles, s’adapter aux circonstances, et ne pas se retrancher derrière.

Ce mouvement de fond et structurant trouvera son efficacité avec le retour d’un certain niveau de verticalité dans les organigrammes. La distanciation des collaborateurs renforce le rôle de cohésion du manager. C’est à lui que revient d’apporter les explications qui donnent du sens aux missions demandées aux collaborateurs, notamment les plus jeunes. On peut d’ailleurs espérer qu’une telle approche participe aux autres actions à envisager pour garder la culture d’entreprise et la vision du projet d’entreprise. Car le risque du télétravail c’est bel et bien celui du délitement de l’appartenance à l’entreprise.

Le dialogue en entreprise va nécessairement changer. Et il a déjà changé. Là encore, le digital a montré qu’il apporte des solutions pour faciliter et rendre qualitatif les échanges entre les DRH et les collaborateurs. Cela étant, il y a un changement radical. Le confinement a fait basculer l’écoute collective en écoute individuelle. Ce qui peut être vu comme une opportunité dans une période où les risques psychosociaux redeviennent un sujet majeur. L’écoute individuelle aide à détecter les situations qui nécessitent une prise en charge. Pour cela, il faut bien surveiller les signaux faibles et se méfier des réflexes qui les minimisent. Le télétravail montre qu’il y a des phénomènes d’isolement et de solitude. Et le retour au bureau peut générer un nouveau stress et un fort degré d’anxiété.

Cette écoute individuelle ne doit pourtant pas être exclusive. L’écoute collective reste importante pour avoir une vision d’ensemble. Ici, il s’agit bien des discussions avec les représentants du personnel. Le cadre d’exercice du dialogue social ne colle plus aux réalités. Les réunions trimestrielles en présentiel n’offrent plus la réactivité attendue. Cela présage une refondation du pacte social pour obtenir un temps de discussion beaucoup plus fréquent afin d’agir plus rapidement.