Dès qu’une crise frappe l’entreprise, son impact sur les ressources humaines se fait rapidement ressentir. Leur pilotage change de braquet. Les DRH se trouvent au cœur de cette gestion de crises multiples et variées : grèves, plan économique, risques professionnels, santé au travail, accident… Et en 2020, il s’est ajouté la pandémie avec la COVID-19. Cette période particulière a permis de renforcer les liens avec la direction générale, d’appliquer à grande échelle l’activité partielle et le télétravail pour maintenir l’activité à son niveau le plus élevé possible, et de mettre à profit le digital pour développer une nouvelle communication avec les collaborateurs et pour rendre l’échange administratif plus fluide, y compris avec les organismes sociaux. Retour d’expériences.

RH & Gestion de crise

1. Le duo DRH/Direction générale au cœur de la loi d’urgence et du plan de continuité d’activité

Membre du comité de direction, les DRH ont démontré, à l’occasion de la crise du coronavirus en 2020, leur rôle clé auprès de la direction générale pour assurer la continuité d’activités. Elles ont permis le maintien des missions essentielles de l’entreprise alors que les personnels disponibles devenaient des ressources critiques. Dans cette gestion de crise, les DG ont pu optimiser le plan de continuité d’activité grâce au suivi précis du mode dégradé des ressources humaines et de l’étendue des interruptions d’activité provoquée par la mise en application de la loi d’urgence sanitaire. Durant cette période de crise inédite, la fonction RH a permis à l’entreprise de mettre en place ce plan de continuité d’activité, tout en s’assurant de la sécurité des collaborateurs. Pour cela, elle a su tirer le meilleur avantage du digital tant pour piloter les besoins de personnel nécessaires, les collaborateurs disponibles et ceux non mobilisables, que pour revisiter sa communication interne.

 

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Le plan de continuité d’activité (PCA)

Le bon réflexe en gestion de crise repose sur la mise en place d’un plan de continuité d’activité – PCA ou Business Continuity Planning en anglais. C’est le constat tiré par le Gouvernement français grâce à l’étude sur la manière dont les grands groupes faisaient face lors des dernières grandes crises. Ainsi, il relève que « les organisations ayant entrepris une démarche préalable visant à garantir la continuité de leur activité sont les plus résilientes face aux événements déstabilisants. » Bien sûr, il ne s’agit pas de tout contrôler, de tout prévoir, mais d’appliquer une stratégie de protection pour éviter la cessation d’activité.

La mise en place d’un PCA vise une entreprise maintenue viable malgré des activités et des finances en mode dégradé. Son objectif ? Porter l’attention des dirigeants et de tous les collaborateurs sur les missions essentielles de l’entreprise. Dit autrement, et pour reprendre l’ancien règlement n° 97-02 du Comité de la réglementation bancaire et financière du 21 février 1997, le Business Continuity Planning regroupe “l’ensemble des mesures visant à assurer, selon divers scénarios de crises, y compris face à des chocs extrêmes, le maintien, le cas échéant de façon temporaire selon un mode dégradé, des prestations de services ou d’autres tâches opérationnelles essentielles ou importantes de l’entreprise, puis la reprise planifiée des activités.”

La définition du plan de continuité d’activité

Un plan de continuité d’activité se construit souvent lorsqu’une crise majeure survient avec l’ambition d’une reprise d’activité au plus vite. Dans l’idéal, il conviendrait d’en poser les principes et l’organisation de référence par temps calme. En effet, si chaque crise amène un contexte spécifique et ses contraintes particulières, la réalisation d’une trame de PCA permet :

  • d’anticiper les risques les plus graves
  • de définir ce qui est essentiel pour l’entreprise dans chaque activité
  • de mesurer les durées d’interruption d’activité maximales pour que l’entreprise puisse les supporter
  • d’établir les ressources et procédures nécessaires avec la prise en compte de la perte de ressources critiques
  • d’attribuer un rôle à chacun des membres de la direction générale et au management.

C’est dans ce contexte, que le duo DRH/Direction générale vient prendre toute sa place pour piloter toutes les actions à entreprendre. En période de crise, il faut répondre aux aléas et gérer l’incertitude. Il convient également de mettre en place des process pour détecter et qualifier les incidents. De même, il paraît utile d’animer une cellule de crise et de déclencher les différentes phases du PCA selon l’évolution de la situation. Le duo DRH/DG s’assurer de l’efficacité des mesures prises afin de sonner l’alarme, si nécessaire, et mobiliser les équipes. Dans le cas de la COVID-19, la fonction RH a, elle-même, eu à mettre en place un plan de continuité RH : assurer, à distance, le traitement des paies, gérer le flux administratif de façon dématérialisée et s’adapter aux évolutions réglementaires très mouvantes et changeantes.

 

La sécurité du collaborateur

Toute entreprise, quel que soit son domaine d’activité, se doit de mener une politique active en matière de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail des salariés. Cette mission reste dévolue aux DRH qui ont la charge de proposer et de mettre en oeuvre le plan d’action adapté aux enjeux de l’entreprise et dans le respect du droit du travail. Par exemple, sur le lieu de travail, l’entreprise fait face à des obligations en matière d’accueil, de formation pour chacun des postes de travail et de règles d’hygiène et de sécurité. C’est d’ailleurs pour des raisons de santé et de sécurité que l’État français a instauré la loi d’urgence pour faire face à la propagation du coronavirus et imposer le télétravail.

 

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En matière de santé et de sécurité au travail, l’entreprise doit respecter tout un arsenal de lois. Les aspects juridiques se sont décuplés pendant et après le confinement portant sur :

  • la conception et l’évolution du lieu de travail et des postes de travail
  • les équipements de travail sur site, ou à domicile, avec la mise œuvre du télétravail
  • les moyens de protections liés à l’activité de l’entreprise et à la lutte contre la pandémie.

Dans le cadre de la COVID-19, des ordonnances, des décrets et des règlements ont réorganisé les conditions de travail en offrant d’un côté plus de souplesse et d’un autre plus de cas particuliers. Les DRH se sont adaptées et ont veillé à ce que l’entreprise reste conforme, même dans un environnement législatif mouvant, et que cela soit durant le confinement et lors du déconfinement.

Pour rappel, en matière de prévention, et pour s’assurer de la sécurité des collaborateurs, l’entreprise doit tenir à jour le document unique d’évaluation des risques professionnels et le compléter, si besoin est par des fiches de prévention aux risques de pénibilité. La fonction RH a la charge de s’assurer que ces éléments existent et qu’ils sont à jour de tous les risques connus et des procédures de prévention mis en place. Cela a été vrai pendant le confinement, mais aussi lors du déconfinement, avec un accent tout particulier sur les risques de contamination entre collaborateurs et les risques psychosociaux après cette longue période passée loin du lieu de travail. Mais ces risques existent aussi lorsque l’entreprise connaît d’autres crises comme un incendie, un accident mortel ou grave, une disparition violente d’un collaborateur… ici, le dialogue permanent avec les organismes sociaux ont été la clé de succès de ma mise en oeuvre des protocoles sanitaires, même si parfois les décisions des DRH se sont imposées aux représentants du personnel.

 

La communication interne

En situation de crise, les équipes RH sont en première ligne dans la coordination de la communication de crise. L’enjeu prioritaire est de conserver et d’entretenir la motivation des salariés. Bien sûr, la manière de communiquer en interne tient à la culture d’entreprise. Cela étant, la crise de la COVID-19 a su s’affranchir des obstacles existants et nouer un contact direct avec chaque collaborateur. La communication descendante s’est imposée dans un premier temps, car l’entreprise avait énormément d’information à communiquer :

  • situation économique et financière de l’entreprise
  • application de la loi d’urgence et du protocole sanitaires
  • modalités de gestion des cas personnels dans le traitement de la paie.

 

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Dans ce contexte, les entreprises les plus avancées en termes de digitalisation, y compris dans les process RH, ont largement tiré leur épingle du jeu, et rendu crédible les messages envoyés à leurs collaborateurs. À l’ère des réseaux sociaux et face à la crise, les DRH ont pu développer un plan de communication inédit par sa fréquence et par sa forme. Toujours en lien avec la stratégie de l’entreprise et l’objectif de fédérer autour d’un projet collectif, ce dernier a utilisé tous les outils digitaux disponibles. Les teams building par visioconférence ont remplacé le téléphone et les réunions en présentiel. Le réseau social interne s’est mué en une plateforme d’échanges interactifs de documents et d’interconnexions avec des salles de travail ou de déjeuner à distance. Et la newsletter a pris le pas sur le journal interne. La communication externe a pu s’inspirer de ces nouvelles modalités et rendre l’image de marque de l’entreprise plus moderne.

Même l’onboarding de nouveaux salariés a fait l’objet d’une nouvelle forme de communication et d’organisation. En temps de crise où le télétravail a été la norme quand le poste de travail le permettait, le service des ressources humaines a adapté ses supports et ses techniques de communication, en particulier le livret d’accueil. Ce dernier joue un rôle majeur pour livrer les clés de compréhension sur le fonctionnement de l’entreprise, en période de crise notamment, alors que les échanges et la cohésion avec l’équipe sont réduits à la part congrue. La communication interne efficace ainsi menée, a, sans aucun doute, répondu au besoin d’écoute et de réactivité attendue par les collaborateurs. Elle a un peu effacé le rôle des managers, mais un nouvel équilibre a pu ou va être trouvé, grâce au développement du traitement des données RH et des indicateurs RH, qui viennent donner une nouvelle dimension au pilotage des ressources humaines.

 

2. Management & RH : activité partielle et télétravail, les bons réflexes en période de crise

Si le management voit son rôle de relais de communication interne réduit en raison de la crise, de nombreuses tâches opérationnelles sont à adapter pour prendre en compte l’activité partielle et le télétravail. Par exemple, il y a l’adaptation des outils avec le télétravail et la mise en place d’une organisation d’équipe en gestion de crise. Au cœur de l’action en période de crise, le management se doit aussi d’être capable de prendre du recul pour avoir les meilleures décisions. Il peut s’appuyer sur les DRH dans cet exercice en appui des données RH pour maintenir l’activité et remotiver au bon moment les collaborateurs.

 

TRIBUNE DE MARC BRUZZO, directeur de la Business Unit HCM chez Cegid

En période de crise, celle de la COVID-19 en particulier, les éditeurs de logiciel, comme CEGID, ont été au rendez-vous pour permettre aux DRH de remplir leurs missions. Elles ont pu mener avec justesse leurs actions, y compris pour ce qui concerne la gestion. Marc Bruzzo, directeur de la Business Unit HCM chez Cegid, explique comment le digital a fait une avancée à « marche forcée ».

 

L’activité partielle

La crise sanitaire de la COVID-19 a poussé l’usage de l’activité partielle à grande échelle. Ce dispositif vise à accompagner les entreprises lorsqu’elles subissent une baisse d’activité conjoncturelle qui ne permet pas de proposer un plein-temps de travail à leurs collaborateurs. Ces derniers sont mis en chômage partiel et l’assurance-chômage prend en charge 84% du salaire net ou 70% de la rémunération brute, dans la limite d’une rémunération de 4,5 SMIC, avec un minimum de 8,03€ par heure, quel que soit l’effectif de l’entreprise. Si elle le souhaite ou le peut, l’entreprise verse un complément de revenu pour maintenir la rémunération inchangée pour les salariés en activité partielle. Grâce aux logiciels de gestion de paie & RH, cette gymnastique réglementaire a pu être opérée avec souplesse et rapidité.

Comme l’a précisé le ministère du Travail à plusieurs reprises, il s’agit de permettre à l’entreprise de réduire ses charges fixes alors que l’activité baisse sur une période donnée, sans procéder à un licenciement économique. La prise en charge exceptionnelle liée au confinement est limitée dans le temps et s’applique aux entreprises dont l’activité a été restreinte ou fermée par arrêté. Dès qu’une entreprise peut reprendre son activité, l’activité partielle et la prise en charge se réduisent, dans la mesure où le salarié peut retourner sur son poste de travail, ou mener ses missions à distance. Tous ces éléments ont pu être paramétrés dans le logiciel de paie pour que l’entreprise reste conforme avec la législation en vigueur au moment d’éditer les bulletins de paie, mais aussi selon les situations propres à chaque équipier.

Bien sûr, les collaborateurs doivent avoir des heures chômées pour être prises en charge et bénéficier d’une allocation d’activité partielle. En alternative au chômage partiel, ils peuvent prendre une partie de leurs congés payés, notamment ceux à solder avant la fin mai de l’année en cours et les RTT, ou déposer des arrêts de travail. Ces modalités peuvent s’appliquer pour les cas de réduction d’activité limités à quelques jours, notamment lors d’un sinistre. L’usage d’un logiciel de paie permet de gérer toutes les subtilités du terrain sans qu’aucune échappe aux équipes RH, même si le traitement de la paie s’effectue à distance. De sorte que les informations et les échanges avec les organismes sociaux, eux aussi dématérialisés, sont fluides et sécurisés.

 

Le télétravail

Pour éviter le chômage partiel, et si les missions le permettent, en période de crise, l’entreprise a tout intérêt à recourir au télétravail, une nouvelle forme d’organisation du travail. Pendant la période du confinement, elle a montré que sur certains aspects, mettre en place le télétravail améliorer les conditions de travail selon les ressentis livrés par les collaborateurs, mais pas totalement. De même, sa mise en place a pu se faire sans accord collectif, car la crise sanitaire n’offrait pas les délais nécessaires pour une négociation avec les représentants du personnel élus au Comité social de l’entreprise (CSE).

Pour pérenniser le télétravail, ces négociations doivent avoir lieu afin que la mise en place s’organise autour d’un accord collectif. Recourir au télétravail revient à modifier le contrat de travail, ce qui explique cette nécessité d’élaborer une charte où sont abordés l’organisation de la journée de travail, les horaires de travail ou encore le mode d’organisation de l’entreprise en lien avec les technologies de l’information. Mettre en place le travail à distance demande à l’entreprise de s’assurer que chaque collaborateur dispose d’un poste de travail adapté à l’identique que celui sur site. Là encore, la fonction RH joue un rôle clé dans la circulation de l’information et de la communication afin que les nouvelles conditions de travail respectent le droit du travail, et pas seulement les règles en matière de temps de travail.

 

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Les outils en télétravail

Travailler à distance nécessite de disposer d’outils adaptés et adaptables, tout en assurant la sécurité des données qui circulent pour l’entreprise. Ces outils doivent permettre d’agir en temps réel et répondre à différents usages : gestion de projet, gestion de tâches, supports collaboratifs, partage de documents en ligne, messagerie instantanée… Les DRH, en lien avec les DSI et le management, ont besoin de mesurer l’appétence des collaborateurs pour ces outils et prévoir des formations pour un usage plus maîtrisé. Bien utilisé, ils sont le gage d’un gain de productivité conséquent, à un moment où le zéro papier devient une norme.

L’écoute des besoins permet aussi de comprendre les usages et apporter des solutions simples d’utilisation comme les appels vidéo ou la version gratuite d’application mobile de partage de document ou de fichier, voire de sa suite bureautique. Si dans ce dernier cas, cela permet de traiter et partager des fichiers volumineux, la gratuité à un prix : celui de la confidentialité de données. Les versions payantes apportent plus de garanties et d’engagement en matière de protection des données.

La transparence sur l’utilisation des outils en télétravail compte tout autant. L’adhésion à utiliser ceux recommandés par l’entreprise demande de gagner la confiance des collaborateurs. S’ils sentent qu’ils sont un moyen de les traquer, de les surveiller, ils risquent de se montrer moins ouverts et plus distants. Un point managérial problématique. C’est d’ailleurs pour éviter toute suspicion, que d’un point de vue du RGPD, il faut un accord des représentants du personnel sur le traitement des données ainsi collectées. Les données RH et les indicateurs RH ont besoin d’un cadre validé par les représentants du personnel.

 

Le management en période de crise

La question du management en temps de crise est essentielle pour l’entreprise, à la fois à court  et à long termes. Il s’agit de garder mobilisés les collaborateurs malgré la situation de crise et de les projeter sur la sortie de crise. Dit autrement, rassurer et donner de l’espérance, sans être trop ni optimiste ni alarmiste. Et c’est en cela que les données RH et indicateurs RH viennent aider utilement le pilotage des équipes à distance.

Surtout, le management par temps de crise se doit d’être encore plus attentif aux équipes, en raison des conséquences en termes d’organisation qu’engendre une crise. À ce titre, le télétravail provoque de nombreux points de vigilance. L’Anact — Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail — établit quatre registres d’actions à mener en priorité. Parmi ses conseils aux managers, on peut citer  :

  • repérer les risques psychosociaux liés au travail en mode dégradé : isolement, surcharge/sous charge de travail, fatigue, tensions, angoisse, anxiété…
  • redimensionner régulièrement la charge de travail en priorisant les produits et services à livrer
  • s’assurer que les conditions organisationnelles, techniques et humaines sont réunies pour un travail sur site comme pour un travail à distance
  • écouter les collaborateurs et veiller à ce qu’ils travaillent en interaction.

Charge aux DRH de laisser des marges de manœuvre plus grandes aux managers pour adapter l’équipe au contexte de la gestion de crise. Elles se positionnent comme force de soutien et apportent les ressources adaptées aux besoins exprimés. Cette démarche peut aider le management à prendre plus de recul, à mieux appréhender leurs ressources humaines et à être attentif aux signaux faibles, qui permettent d’anticiper d’autres situations de crise.

 

3. Le digital et les collaborateurs : bien-être au travail, formation à distance, recrutement en période de crise

La crise de la COVID-19 a montré tous les avantages et inconvénients du digital. La digitalisation a favorisé l’implication des collaborateurs et leur bien-être au travail. Il a permis l’essor de la formation à distance et initié le recrutement en période de crise. Ce ne sont que trois exemples marquants de la gestion de crise, parmi d’autres, pour lesquels les DRH ont eu à modifier l’organisation et les modalités d’application des modes de travail. Le digital crée de la souplesse et de la rapidité, voire de l’agilité, et surtout de la simplicité.

 

Bien-être au travail

La qualité de vie au travail reste un sujet prioritaire pour les DRH, y compris en période crise. Le développement de la fonction « chief happiness » a marqué les mois précédents le coronavirus : donner envie aux collaborateurs de venir travailler et de rester dans l’entreprise aussi longtemps que possible. Ce sont les nouvelles générations qui se montrent sensibles à cette « happycratie » qui repose sur le bonheur au travail et la bonne ambiance au travail. L’après-COVID-19, comme tout lendemain de crise, rebat un peu les cartes. Le bien-être au travail a pris un autre relief en raison du confinement et du développement du télétravail. Dans une certaine mesure, ce dernier a réduit le stress au travail, mais le stress professionnel lui reste.

Constat partagé : le télétravail a modifié les conditions de travail au profit d’un nouvel épanouissement professionnel. C’est sans doute pour cela que les collaborateurs ayant eu à télétravailler souhaitent conserver cet acquis. Le télétravail appelle l’entreprise à réfléchir sur le bien-être au travail pour :

  • réorganiser les espaces de travail
  • donner du sens au projet de l’entreprise
  • répondre aux besoins des collaborateurs.

« Plus que du bien-être, il s’agit pour les salariés d’être bien dans leur travail pour être en mesure de donner le meilleur d’eux-mêmes. L’entreprise doit se réinventer avec ses salariés », selon Thomas Cornet, co-fondateur de Wittyfit, lors de la présentation de l’enquête que sa société a commandée à l’IFOP en mai dernier. A minima, les DRH le savent, l’entreprise doit respecter des obligations légales. Par exemple, la santé physique et mentale au travail et les risques psychosociaux reviennent au premier plan. Cela dépasse la prévention des cas de burn-out, le confinement crée de nouveaux troubles et comportements qui peuvent nuire à la qualité du travail et de la performance de l’entreprise. D’ailleurs, le cadre légal en vigueur est en débat et se dirige vers une réforme.

 

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Formation du collaborateur

Un axe du bien-être vient de la formation des salariés. Avec la nouvelle réforme de la formation professionnelle, et la création du compte personnel de formation (CPF), chaque salarié dispose d’un budget qu’il alloue à sa guise sur l’application qui recense les formations certifiées et éligibles. L’entreprise garde un rôle, car elle continue à devoir faire en sorte que ses ressources humaines puissent monter en compétences. Les DRH sont au cœur de ce suivi à travers le plan de formation qu’elles orchestrent et mettent en œuvre, au besoin avec l’aide de logiciels de gestion dédiés. En plus d’apporter de nouvelles compétences pour accompagner la performance de l’entreprise, il s’agit d’assurer à chaque collaborateur un développement personnel adapté autour de ses savoir-faire.

La crise de la COVID-19 est venue bouleverser la formation continue largement nourrie par des formations en présentiel et étalées sur plusieurs jours. Les organismes de formations professionnelles ont basculé sur le digital et la formation à distance. Le succès a été au rendez-vous : format plus court, pas de frais de déplacement, pas de frais d’hébergement, possibilité d’accueillir plus de participants… Ce format a montré qu’il colle mieux aux rythmes de travail des collaborateurs qui se montrent plus ouverts à se former en continu et monter en compétences.

Recrutement en période de crise

La crise sanitaire n’a pas stoppé le process de recrutement. En revanche, les DRH ont innové en généralisant l’entretien à distance grâce aux appels vidéo. Quant à la diffusion des offres, depuis de nombreux mois le recrutement des talents s’opère sur les réseaux sociaux. Ici, la marque employeur occupe une place de choix sur la manière de communiquer autour de l’offre d’emploi. Ce processus de recrutement appelle à une vigilance concernant les accès aux données personnelles des candidats. Si un cabinet de recrutement et les DRH sont habitués à la discrétion, le passage au tout digital ne doit pas faire perdre cette règle, y compris en période de crise.

 

INTERVIEW DE JÉRÔME RICARD, PMM HCM (CEGID)

Vers une organisation RH tournée sur le service et l’écoute des besoins. Le confinement amène les DRH à revoir leur organisation et celle de l’entreprise. Jérôme Ricard explore les chemins à emprunter pour réussir cette transformation, pour la choisir et non pour la subir.

 

En période de crise, et encore plus lorsqu’il y a du chômage partiel, le recrutement prend un aspect différent, car les postes proposés peuvent être moins nombreux. Il y a plus de candidats, moins d’opportunités, ce qui oblige à revenir à une sélection plus forte là où parfois il était difficile de faire jouer la concurrence entre les candidatures. Depuis la fin du confinement, la guerre des talents se trouve mise en sommeil pour quelque temps en raison des plans de réduction d’effectifs.

Pôle Emploi a aussi accéléré sa mutation digitale. Les rendez-vous pour accueillir les demandeurs d’emploi lors de l’inscription ont vu leur délai réduit de moitié passant de 30 à 15 jours. Des formations et des accompagnements ont été initiés en visio, en complément de la plateforme d’auto apprentissage et d’optimisation des candidatures : lettre de motivation et curriculum vitae.

Pour réussir une gestion de crise, maintenir la qualité de service auprès des collaborateurs et garantir la continuité d’activité à l’entreprise, les DRH tirent avantage des solutions digitales. Elles simplifient les procédures, font gagner un temps précieux sur les tâches à faible valeur ajoutée liées au flux administratif et répétitif, et apportent des informations pertinentes pour piloter les ressources humaines en temps réel. Pour ce qui concerne la gestion de paie, sujet majeur et quotidien, elles permettent d’être réactif aux évolutions réglementaires, de réduire les erreurs et d’améliorer le relationnel avec les collaborateurs, mais aussi faciliter les partages de données avec les organismes sociaux. Ainsi, la fonction RH gagne en agilité, en réactivité et en performance. Quelle que soit la situation de crise, sa réponse se trouve adaptée et conforme aux enjeux cruciaux de l’entreprise.

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