Dématérialisation RH : de l’administration de la paie au pilotage social

Les départements des ressources humaines sont au cœur de la transformation digitale. La plupart des processus RH sont en cours de dématérialisation. Avec à la clé, un recentrage vers les aspects les plus stratégiques du rôle des DRH dans l’entreprise.

Si les fonctions des RH sont étendues, elles sont restées longtemps le parent pauvre du système d’information en termes de logiciels. En dehors de ceux dédiés à la paie, les autres tâches reposaient la plupart du temps sur une approche artisanale en termes d’outils, souvent des tableurs et des fichiers bureautiques. Depuis quelques années, ces départements sont particulièrement impactés par la transformation digitale de leurs métiers, tant par la disponibilité de nouvelles générations d’outils et de technologies, que par les évolutions sociétales ou encore par de nouvelles réglementations. Illustration, la législation impose désormais de tenir à jour une base de données économiques et sociales (BDES) ou encore un compte personnel d’activité (CPA). Autant d’astreintes que les départements doivent transformer en opportunités.
Sur le terrain, la fonction des ressources humaines vit donc la mise en œuvre progressive d’un véritable système d’information. La quasi-totalité des fonctions est concernée et intègre, ou intégrera, l’utilisation de nouveaux services digitaux, ce qui se traduira, entre autres, par une automatisation plus ou moins poussée de ces tâches. Au-delà des outils, l’évolution globale en cours se concrétise sur le terrain par un changement profond de l’organisation, comme des méthodes de travail.

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La fiche de paye se virtualise

L’intérêt de passer à la fiche de paye numérique ne se discute plus. La majeure partie des entreprises devraient opter pour ce format d’ici 2020. Les raisons sont facilement identifiables. Gains de productivité, fluidité accrue des processus dans les services de ressources humaines et obligations réglementaires se conjuguent pour expliquer ce mouvement. Quand elles étaient effectuées en interne, les tâches de distribution et de mise sous pli disparaissent désormais. Comme cette distribution est souvent le moyen de distribuer les tickets restaurants, des solutions alternatives doivent être mises en place. Elles passent souvent par la dématérialisation de ces titres.
Côté salarié, une fonction d’alerte, par email ou par SMS, doit être mise en place pour informer les collaborateurs sur le terrain ne disposant pas de messagerie que leur fiche de paie est disponible. Côté RH, une nouvelle organisation doit être pensée. Retenons que la législation autorise le salarié à refuser sa fiche de paye dans ce format. Le temps consacré à ces tâches peut être réaffecté au suivi d’indicateurs, par exemple, ceux relatifs à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes sur les écarts de rémunération notamment, des indicateurs à fournir au comité social et économique (fusion des CE, DP et CHSCT actuels) comme le prévoient les ordonnances Macron.

Des workflows plus fluides

Conjointement à cette virtualisation, l’émergence d’une génération de services métiers dédiés en SaaS (Software as a Service) impacte également l’organisation des RH. La plupart des processus font l’objet de services de ce type. Il s’agit par exemple des notes de frais, des demandes de congés, des RTT… La dématérialisation de ces processus et leur disponibilité en ligne raccourcit souvent les délais de traitement, il devient possible d’intervenir dans ces workflows à partir de tout terminal et de tout lieu. Un responsable peut valider un déplacement professionnel depuis son domicile par exemple. Cette digitalisation a également pour effet d’homogénéiser les pratiques. Au final, les tâches basiques des services RH sont allégées. A contrario, ces derniers disposent d’un nombre croissant d’indicateurs en temps réel, ce qui autorise un suivi plus fin.

Améliorer les prévisions

La gestion des temps et des activités, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et la formation tirent également profit de la mise en place de services en ligne. Exit, les doubles saisies d’informations, les échanges par téléphone, par mail, les risques d’erreur… Les collaborateurs saisissent eux-mêmes leurs temps de travail, leur présence à une formation… Si toutes les entreprises génèrent de la productivité grâce à ces outils, les organisations avec des activités saisonnières sont spécialement demandeuses. Pour toutes, la centralisation et l’accès en temps réel aux données liées aux temps de travail et aux activités facilitent les prévisions en termes de ressources. Côté GPEC, la dématérialisation de l’entretien de fin d’année ou encore des compétences acquises apportent une visibilité large sur les disponibilités internes. Les enjeux sont par exemple d’améliorer la mobilité interne, notamment par exemple dans le cas d’entreprises multi-sites.

Self-service

La banalisation de ces pratiques a poussé les fournisseurs à ajouter dans les portails RH un nombre croissant de fonctionnalités utilisables directement par le salarié. Celui-ci peut à tout moment renseigner des informations sur ses dernières expériences professionnelles, sur ses dernières compétences… Portail collaboratif, ces réseaux sociaux d’entreprises peuvent être alors une source de données à la base d’une cartographie des compétences ou d’indicateurs indicatifs du climat social.

Data-driven

La digitalisation de ces processus donne aux RH l’opportunité de prendre, ou de reprendre, la main sur plusieurs fonctions clés, notamment mieux connaître le climat social et l’engagement des collaborateurs vis-à-vis de l’entreprise. Elle facilite également des tâches complexes comme la détection des talents, ou encore celles des départs de profils sensibles. Globalement, déchargés d’une partie conséquente des tâches de saisie, des réponses aux salariés sur des questions basiques, des mises à jour et consolidations des données, les services RH peuvent se consacrer au suivi et à l’analyse des indicateurs. Certains fournisseurs proposent même désormais des services permettant de comparer les performances de son organisation, comme le turn-over (volontaire ou pas), ou le temps moyen nécessité pour un recrutement, par rapport aux indicateurs de son secteur professionnel (« Benchmarking »). Étape suivante, l’analyse des données sera à la base d’un pilotage optimisé. Une mutation en cours qui impose de repenser le fonctionnement de la DRH, mais renforce son rôle dans l’entreprise.