Créer de la valeur, qu’est-ce que cela veut dire pour un cabinet d’expertise comptable ?

Les experts-comptables d’aujourd’hui doivent penser à eux autant qu’à leurs clients. Après une longue période où les honoraires et les marges ont été tirés vers le bas, il est temps de repenser son modèle d’affaires. Costing, pricing : comment créer de la valeur pour son cabinet ? Le regard d’un spécialiste.

Créer de la valeur pour l’actionnaire a longtemps été le mantra des écoles de commerce. Et l’actionnaire, pour l’immense majorité des cabinets, c’est d’abord l’expert-comptable et ses associés ! Lors d’une série de webinars, nous avons analysé les sources de création de valeur avec Laurent Dumarest, spécialiste du pricing et du costing des marchés B2B. Expert-comptable, Senior Partner chez Kearney de 1995 à mars dernier, il est désormais éditeur de White Heron, un logiciel de pricing destiné aux entreprises industrielles et de services B2B.

Laurent Dumarest

 

Un impératif pour tous les cabinets

Aujourd’hui, recréer de la valeur apparait un passage obligé pour les cabinets d’expertise-comptable. Plus d’un client sur deux désire être mieux accompagné dans ses décisions[1], et c’est d’abord de leur expert-comptable qu’ils attendent ce conseil au quotidien. Mener à bien les missions règlementaires, d’accord, mais c’est loin de suffire désormais – et la valeur perçue par les chefs d’entreprise de ce rôle traditionnel ne cesse de se dégrader.

Loin d’un simple ressenti, les études publiées régulièrement par le CSOEC confirment qu’il s’agit bel et bien une réalité, qui s’est installée depuis plusieurs années. Le chiffre d’affaires par dossier dans les cabinets employant entre 1 et 49 salariés est tombé sous la barre des 3000 euros en 2016, soit une chute de plus de 21% par rapport à 2002 – à mettre en regard avec l’inflation cumulée sur la même période : 20 %… Or 60 % du chiffre d’affaires des cabinets correspond encore à la mission strictement comptable[2].

« Jusqu’à voici quelques années, les chefs d’entreprise achetaient à leurs cabinets l’assurance qualité de l’exécution d’un process compliqué, résume Laurent Dumarest.

Avec deux problèmes :

  • il est toujours difficile de déterminer la valeur d’une assurance (avant un sinistre),
  • et (à part quelques cas isolés), la profession est alignée sur une qualité de service rendu ». Autrement dit tout le monde vend la même chose, ce qui n’aide pas à valoriser un cabinet plutôt qu’un autre,

Par ailleurs, l’arrivée des disrupteurs low-cost, les nouveaux entrants (banques, Fintechs, consultants), ajoutés à une attitude plus consumériste des chefs d’entreprise habitués à comparer les prix en quelques clics, contribuent à ce recul.

 

Les services comptables devenant une commodité, il est logique que leurs prix soient tirés vers le bas. Les besoins des chefs d’entreprise ne cessent de croître, rappelle le consultant. Situation de crise, complexité des réglementations et de l’attribution des aides, besoin de décider très vite et de pouvoir s’adapter à un environnement très volatile et imprévisible : ils attendent beaucoup plus qu’un bilan bien fait.

Laurent Dumarest

Spécialiste du pricing et du costing des marchés B2B

 

Costing, pricing : deux efforts à soutenir en parallèle

Laurent Dumarest en conclut qu’il y a bien deux efforts à conduire en parallèle, sur le costing et sur le pricing :

  • Costing– Pour les activités standard, il s’agit de gagner en productivité, c’est-à-dire sur les coûts de production et donc sur les temps passés,
  • Pricing– Pour les activités nouvelles, l’objectif est de gagner en valeur, ce qui signifie établir un nouveau système de prix pour les missions.

 

Costing : Baisser ses coûts de production avec l’automatisation

Bien rares sont les cabinets mal gérés ! Ils n’ont le plus souvent pas grand-chose à attendre d’éventuelles économies sur leurs frais généraux, si ce n’est dans le cadre d’un regroupement de locaux avec un cabinet racheté, par exemple. Et quant à jouer sur les salaires, il n’y faut pas compter à l’heure où le recrutement est plus difficile que jamais… et où les besoins des chefs d’entreprise militent plutôt pour une montée en gamme de leurs effectifs.

L’automatisation, en revanche, est bien porteuse d’une amélioration de la productivité du cabinet. A court terme, elle diminue le temps à consacrer aux tâches de saisie, et même de révision, qui constituent encore l’essentiel du temps passé. C’est ainsi que William Denis & Associés, utilisateur de Cegid Loop, estime économiser entre 50 et 60% du temps de traitement comptable[3].

Une meilleure productivité sur les tâches comptables me permet de proposer pour les prestations de base des tarifs compétitifs par rapport à mes confrères, qu’ils soient grands ou petits, y compris vis-à-vis de certaines solutions full on-line.

Didier Montagne

Cabinet Montagne

Ces gains s’exercent à tous les niveaux. En fluidifiant les échanges, l’adoption d’une GED partagée, comme SharePoint de Microsoft, permet d’optimiser la collecte des pièces. L’usage d’une IA permet d’automatiser le classement des différentes catégories de documents transmis. Et le temps économisé continue à croître au fur et à mesure de l’utilisation du robot, car le système est une machine apprenante… qui n’oublie jamais rien.

« Il y a encore beaucoup de points de rentabilité à prendre, avec un retour rapide sur investissement », souligne Laurent Dumarest. Pour autant, les experts-comptables ne peuvent pas s’en tenir là. « La productivité des cabinets a pu s’améliorer au cours des 20 dernières années, rappelle-t-il, mais ils n’en ont pas vraiment profité : faute d’une remise en cause de leur propre modèle, l’essentiel a été restitué au marché… »

 

Pricing : fixer les bases d’une nouvelle relation

Les cabinets d’expertise-comptable ont l’habitude de facturer sur la base de temps passé et de taux horaires. La situation devient paradoxale à l’heure de l’automatisation : plus on automatise, plus le nombre d’heures diminue !

Laurent Dumarest

Spécialiste du pricing et du costing des marchés B2B

Dans ces conditions, le chiffre d’affaires des cabinets est-il condamné à continuer sa glissade ?

Non ! L’approche doit évoluer, souligne le consultant. Il s’agit de comprendre ce que le client demande, et d’apprécier la valeur qu’il donne aux travaux fournis.

Le point fondamental est d’ordre stratégique : quelle est mon offre ? Comment la structurer, entre des services « sur étagères », avec un prix de vente forfaitaire fixe, et le hors-catalogue, le sur-mesure ? ». Il prend l’exemple des tableaux de bord : « le service peut s’arrêter à la fourniture de l’outil… ou bien il peut déboucher sur des questions, des projections, du conseil, et ça, ça a vraiment de la valeur ! ».

Dans notre métier de consultant, on vend du temps, certes, mais pas seulement. Il faut créer une relation avec chaque client, le suivre et comprendre ses nouveaux problèmes. Ce qui compte c’est la qualité du conseil, le relationnel, et finalement la confiance. Pour établir un prix « value based », il faut comprendre dès les premiers échanges, via une écoute active, la valeur du projet pour l’entreprise. Et ensuite, savoir décomposer son offre, en proposant par exemple des modules sous forme d’offre à tiroirs.

Laurent Dumarest

Spécialiste du pricing et du costing des marchés B2B

Et les honoraires de succès ? L’usage des success fees est assez simple dans certains cas : un pourcentage sur le financement obtenu, ou encore les économies réalisées suite à un conseil. Il atteint toutefois rapidement ses limites – et on peut passer beaucoup de temps à construire et faire adopter le système de mesure correspondant.

En la matière, Laurent Dumarest préconise de proposer une rémunération fixe, à laquelle viendra s’ajouter une part variable, jusqu’à 20 % des honoraires convenus, sur la base de la satisfaction du client. La mesure de cette satisfaction peut se faire à partir de quelques indicateurs simples – par exemple la réactivité, la proactivité, la créativité… « Elle offre une excellente occasion de valoriser son travail en conduisant son client à oraliser sa satisfaction, mais aussi de parler d’avenir, et de recadrer la collaboration autour des besoins les plus importants pour lui. »

En matière de création de valeur, l’action sur les coûts s’avère donc indissociable d’une révision de sa politique de prix. Dans les cabinets d’expertise-comptable comme dans la plupart des entreprises, il s’agit là d’une démarche stratégique qui s’appuie sur un véritable projet de cabinet.

[1] 54%, d’après l’enquête OpinionWay/Cegid, L’écosystème des dirigeants de TPE – Déc. 2019

[2] Etude Les Moulins, 2020

[3] Voir le témoignage : Comment le cabinet William Denis et Associé économise entre 50 et 60% du temps de traitement des pièces

Comment créer de la valeur avec l’IA ?

Comment déterminer son juste pricing ? Combien devrait-on vendre ses nouveaux services ?