Automatisation d’un cabinet : le changement ne se fera pas tout seul

Si la nécessité de l'automatisation dans les cabinets comptables n'est plus guère discutée aujourd’hui, sa conduite pose bien des questions. A quel rythme avancer ? Comment ne pas braquer les réticents quand il est si difficile de recruter ? Comment générer l’adhésion aux nouveaux outils ?

Dématérialisation, facture électronique, disparition future des déclarations de TVA, besoin de conseil exprimé par les clients, nouvelles concurrences, déficit d’attractivité : tout concourt aujourd’hui à l’automatisation croissante des cabinets d’experts-comptables.

Mais si l’objectif semble clair, les moyens de l’atteindre le sont moins. Faut-il tout changer dans le cabinet ou s’en tenir à une modernisation limitée à la collecte des données et leur saisie automatisée par l’IA ? Les avantages de cette deuxième option sont lisibles à court terme : des gains de productivité assez rapidement constatés, et une évolution douce qui ne braquerait pas les collaborateurs. Mais le risque existe alors de manquer l’occasion de transformer en profondeur ses pratiques de travail et son organisation, quitte à se retrouver en difficulté lors des prochaines évolutions importantes, et à devoir recommencer l’exercice plus tard.

 

L’automatisation, une occasion de changer en profondeur

Plus ambitieuse, la voie de la transformation consiste à profiter de la possibilité d’automatisation de nombreuses tâches du cabinet pour remettre à plat… à peu près tout : la relation au client, les services qui lui sont offerts, le mode de fonctionnement, la participation des collaborateurs…

Cette option risque évidemment d’interroger plus frontalement les collaborateurs. Les salariés français entretiennent un rapport ambivalent à l’automatisation du travail (intelligence artificielle, robotisation) : c’est ce que révélait en 2017 une étude de l’institut Occurrence[1]. Seuls 43% des collaborateurs se déclarent confiants face à l’automatisation, tandis que 38% s’avèrent plutôt craintifs. Et quand il s’agit d’un changement d’envergure, 31% des salariés seraient « engagés » quand 55% resteraient « réservés »[2]. Leur implication n’ira pas forcément de soi.

Mais les associés aussi peuvent se poser des questions. « La digitalisation ouvre le champ de compétences de tous, en créant de nouvelles interactions internes et externes avec le client, ainsi qu’en termes de compétence métiers ou de savoir-être, explique Philippe Loison, consultant senior, Transformation & Agile Change Management chez Orange. Pour cet expert, « automatisation et autonomisation vont ensemble ». Les nouvelles technologies remettent donc en question bien plus que des habitudes opérationnelles – elles sont porteuses de conséquences sur le management.

 

Partager une volonté

Heureusement, ces attitudes prudentes n’excluent pas une adhésion de tous à l’issue du processus de transformation – à condition que celle-ci soit pensée pour ne pas laisser les collaborateurs au bord du chemin, en proie à leurs doutes ou à leurs craintes. Pour Philippe Loison, il ne s’agit pas de les convaincre à marche forcée :

« L’objectif de la conduite du changement n’est pas de rendre les collaborateurs ouverts et favorables aux transformations. Après tout, il y a différents caractères dans les équipes, et cela fait leur richesse. Il faut plutôt de les mettre à l’aise avec les changements décidés par la direction ».

Car les responsabilités sont claires. C’est au patron et à ses associés de prendre la décision d’y aller. « Certains collaborateurs peuvent faire émerger le besoin de changement, un peu comme lorsque les joueurs cadres d’une équipe d’un sport collectif demandent à leur entraîneur de modifier leur organisation parce qu’ils sentent que le résultat du match pourrait en dépendre. Mais c’est bien au dirigeant de décider ».

Se pose alors la question de l’exécution – et donc de la conduite du changement. Et ce n’est pas une question de taille ou de type de société. Certes, les plus grandes entreprises pourront nommer des coaches, s’appuyer sur des méthodes, engager des ressources assez importantes. « A l’échelle d’une PME, typiquement d’un cabinet d’expertise-comptable, le besoin est également présent. Simplement, il se nourrira mieux de bon sens que de processus lourds et complexes ».

Du bon sens et de l’écoute avant tout

Pour rassurer sur sa vision, le management va donc dans un premier temps légitimer le besoin de changement, en désignant les objectifs. Il va aussi proposer des jalons, des premières solutions à tester, et des critères de succès mesurables. Il aura également intérêt à démontrer son propre engagement via les investissements qu’il prévoit de faire : outils, formation, recrutements, appel à un éventuel intervenant externe…

Dans le même temps, il gagnera à démontrer son acceptation du dialogue, en ouvrant la porte à l’expression des collaborateurs. « Il faut en quelque sorte laisser les équipes définir le chemin, une fois que le management a fixé l’objectif », insiste Philippe Loison. « Le risque de passer en force, c’est de générer du stress, des erreurs, voire une réticence à utiliser les nouveaux outils. » Avec comme conséquence des gains de productivité différés d’autant. « Le management doit faire preuve de nuance, laisser la créativité s’exprimer, être raisonnablement patient ».

 

Donner sa place au changement

Une fois posé ce cadre général et surtout comportemental, les étapes à suivre s’enchaîneront logiquement, en n’oubliant jamais de leur « faire place », c’est à dire de dégager du temps et, pourquoi pas, un lieu, pour mener cette réflexion sur le changement. Il s’agira de définir des priorités, d’attribuer les rôles de manière concertée, et de reconnaître les personnes clés pour la réussite : les plus engagées bien sûr, mais aussi les plus concernées par le changement d’outils, y compris si elles y sont réticentes.

Par la suite, le choix de cas d’usages, leurs tests puis la restitution des résultats (ou feed-back dans le vocabulaire des méthodes Agile), représentent des moments clés, avant la généralisation qui permettra d’engranger le maximum de bénéfices de cette mutation.

« Il ne faut pas oublier de remercier les participants à ces réflexions, rappelle aussi Philippe Loison. La conduite du changement est un exercice d’ouverture, qui consiste moins à dire comment il faut changer, que de donner des clés aux collaborateurs pour qu’ils fassent face sereinement aux transformations qui se multiplient. Il suffit de voir ce qui s’est passé ces dernières années avec la crise sanitaire et le recours accru au travail à distance, par exemple, pour s’en convaincre ».

Un moteur de performance collective

Le consultant milite pour « laisser la machine à transformation en place après le premier projet, en gardant une réserve de sujets à remettre régulièrement sur l’établi ». Car conduire le changement, c’est aussi réapprendre à s’intéresser à la performance collective d’une équipe : « En l’occurrence, ces projets d’automatisation offrent l’opportunité de s’améliorer encore, en acquérant des habitudes d’échange, de bienveillance et de collaboration ». Finalement, le management peut (re)prendre conscience de la diversité et de la richesse de son équipe, entre des « routiniers » qui s’épanouissent dans la maîtrise des processus et aiment à les améliorer, et des « curieux » tentés par l’innovation. Il faut de tout pour faire un monde, dit-on ? Oui, surtout si ce monde se réunit autour d’un objectif commun, celui de mieux répondre aux attentes du client, et accepte pour cela de multiplier les chemins – digitaux ou non – pour y parvenir.

 

 

[1] Sondage mené par auprès de 2 046 Français représentatifs de la population active. Septembre 2017

[2] Etude Orange, 2020


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