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Comment réussir sa transition vers un Centre de Services Partagés ?

21 Jan 2019

Historiquement plébiscités en réponse à des problématiques d’optimisation des coûts, les Centres de Services Partagés (CSP) poursuivent leur croissance et s’imposent désormais comme une source d’opportunités plus large pour les entreprises : amélioration de la performance, meilleure agilité du back-office, accélération de la digitalisation… Mais si les avantages d’une telle mutualisation des fonctions support sont nombreux, la transition vers un modèle de CSP reste un projet de transformation conséquent et, à ce titre, nécessite une préparation solide en amont, ainsi qu’une bonne compréhension des problématiques propres à ce modèle.

Bertrand Lancien, Senior Manager, Finance Transformation chez Deloitte France, apporte ses recommandations pour une transition réussie vers un CSP.

Pourquoi s’orienter vers un modèle de CSP ?

Les projets de mise en place de CSP répondent à de nombreux enjeux clés des ETI et des grandes entreprises comme la réduction des coûts de fonctionnement et l’optimisation des processus afin de gagner en efficacité. La capacité à traiter, de bout en bout, des processus de plus en plus transverses de manière totalement homogène permet aux structures de gagner en agilité tout en renforçant la qualité de la donnée. Cette maîtrise plus forte des processus a également des effets positifs en matière de conformité : la sécurisation et le contrôle interne se trouvent renforcés et il est plus facile de surveiller et d’identifier les éventuelles brèches de sécurité. Pour les entreprises opérant dans des zones sensibles, les CSP offrent également la possibilité d’une sécurité physique renforcée puisqu’ils permettent de fermer certaines entités et de centraliser les activités back office dans des régions plus sûres.

De manière plus significative, la création d’un CSP permet de simplifier et d’accélérer la digitalisation de la fonction finance. Les processus étant standardisés, unifiés et généralement bien documentés, avec des collaborateurs dédiés à leur amélioration, il est plus simple d’implémenter de nouveaux outils technologiques. Les efforts sont concentrés sur un seul projet d’envergure concernant l’ensemble de la fonction finance plutôt que sur diverses activités back-office spécifiques qui ne sont pas forcément toutes uniformisées en termes de processus ou d’organisation.

L’entreprise, désormais affranchie de la gestion de ses fonctions support, peut consacrer davantage de temps à des tâches à plus forte valeur ajoutée et ainsi se concentrer sur son développement et sa croissance. « On observe d’ailleurs que les entreprises qui n’ont pas pris le virage du CSP il y a 10 ou 15 ans, souvent parce qu’elles n’avaient pas de contraintes particulières en matière de réduction des coûts ou d’optimisation des fonctions back-office, accusent aujourd’hui un retard dans l’amélioration de leurs processus mais aussi leur digitalisation. »éclaire Bertrand Lancien.

Enfin, les CSP représentent pour les cadres dirigeants et les hauts potentiels une opportunité de carrière. En effet, le pilotage d’un CSP s’inscrit de plus en plus comme point de passage systématique dans les parcours d’évolution des directeurs financiers. De tels postes nécessitent à la fois des compétences managériales pointues, une capacité à développer une vision globale des processus, et un niveau de technicité suffisant pour assoir sa légitimité auprès de l’ensemble des acteurs de cette chaîne de processus.

À qui s’adresse le modèle CSP et quels facteurs considérer ?

Si les CSP sont incontestablement un modèle organisationnel très attractif, plusieurs éléments sont à prendre en compte pour s’assurer de la pertinence et de l’adéquation d’un tel projet au profil et aux objectifs de l’entreprise. Se pose tout d’abord pour l’entreprise la question de « taille critique ». À l’heure actuelle, ce modèle concerne surtout les entreprises de grande taille. En effet, la majorité des entreprises ayant opéré une transition vers ce modèle ont un chiffre d’affaires supérieur à 1,5 milliards de dollars, bien qu’une part croissante des ETI affirme s’intéresser de près à des projets de CSP. Pour ces entreprises de taille intermédiaire, il est possible de s’orienter vers des modèles hybrides où seule une partie des processus est centralisée. Il s’agit alors de prioriser les processus répétitifs à faible valeur ajoutée ou ceux s’avérant chronophages pour le personnel par exemple.

Il ne faut pas non plus négliger la question du timing. Le passage au CSP doit s’effectuer à un moment opportun et pertinent au regard de la feuille de route globale de l’entreprise et des autres projets stratégiques qui peuvent être en cours. « La transition vers un CSP est un projet à fort impact au niveau de l’organisation, des systèmes d’information, des processus. On ne lance pas un tel projet à n’importe quel moment, il faut que ce soit réfléchi et que ça s’intègre dans une stratégie plus globale », explique Bertrand Lancien. Pour les multinationales en particulier, il est important de bien évaluer en amont les complexités liées aux spécificités locales car celles-ci nécessiteront des travaux conséquents en matière d’alignement des processus en vue de trouver un mode de fonctionnement globalisé.

Une fois que la pertinence du projet est validée, il s’agit de réussir à bien dimensionner cette transformation : l’ambition du projet doit être en adéquation avec la culture et la capacité de changement de l’entreprise, sans quoi le projet risque d’échouer. La mise en place d’un CSP implique en effet une mutation profonde de l’entreprise, ce qui requiert de la part des équipes dirigeantes un sponsorship fort, un focus sur la conduite du changement et l’accompagnement des équipes, ainsi que la prise en compte du contexte social et des aspects RH d’une telle transformation. Avec la transition vers un modèle de CSP doivent s’opérer des changements de posture au sein de l’organisation puisque les intervenants du back-office deviennent prestataires de service auprès du client interne que sont désormais les équipes métiers.

Quelles sont les étapes clés pour réussir cette transition ?

Le travail de préparation en amont et l’anticipation sont essentiels à la réussite d’un projet de transformation d’une telle envergure. Pour ce faire, des cabinets experts sur ces sujets accompagnent les entreprises, notamment pour les guider sur les questions sociales et les aider à préparer la communication avec les instances représentatives du personnel. Le dimensionnement des équipes cibles, l’organisation de la phase de transition, et plus globalement la définition du modèle opérationnel cible sont autant de sujets qui nécessitent également un apport d’expertise pour éviter les principaux écueils. Les délais de mise en œuvre de projets de CSP étant relativement longs, il est capital que l’ensemble des collaborateurs soit mobilisé tout au long du processus, à commencer par la direction générale dont l’adhésion est déterminante pour donner au projet la bonne impulsion dès le départ.

Une fois ces bases établies, les étapes à suivre correspondent aux phases classiques d’un projet de transformation, à savoir : étude de faisabilité et business case, design macro puis détaillé, mise en œuvre et transition, puis stabilisation. S’il n’y a pas de durée standard pour la création d’un CSP, ce type de projet s’étend en règle générale sur une période de 18 à 24 mois à partir de la prise de décision jusqu’à la mise en place des premiers processus opérationnels. Viennent ensuite les phases de stabilisation et d’extension du périmètre du CSP.

Lors de la phase de création du CSP, l’étape du recrutement des talents doit être programmée au bon moment. Si les collaborateurs sont recrutés trop tôt, il existe un risque d’ennui et de désengagement, tandis que s’ils sont recrutés trop tard, la bascule opérationnelle peut s’avérer difficile. Enfin, une fois le CSP déployé, il ne faut pas non plus négliger le développement de ces talents. Pour ce faire, plusieurs techniques de gestion des talents sont envisageables : talent mapping, talent management, plans de formation, rotations internes, conditions de travail flexibles…

Quel avenir pour les CSP ?

Pour le CSP, la tendance est à la mutation puisqu’un nouveau modèle est apparu ces dernières années : le GBS, pour « Global Business Services ». Il correspond à la migration d’un nombre croissant de fonctions et de directions vers les centres partagés, au-delà du simple périmètre de la finance transactionnelle. Il s’agit de solutions d’externalisation plus poussées, qui intègrent outre les autres fonctions back-office de l’entreprise des centres d’excellence et d’innovation. Le CSP, devenu GBS, s’inscrit alors comme un véritable catalyseur de la capacité d’évolution des fonctions business.

En parallèle, il est également intéressant de noter que l’émergence des technologies type automatisation et robotique se traduit par un phénomène de ré-internalisation de certains processus très répétitifs et très maîtrisés en termes de règles de gestion, autrefois externalisés dans des pays à bas coûts.

 

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