ERP, Paie & Ressources Humaines

Comment optimiser la gestion des talents ?

18 Oct 2018

Hier, on cherchait des compétences sur la foi de diplômes et de postes occupés. Aujourd’hui, il est question de « talents », des hauts potentiels qui disposent d’aptitudes rares et stratégiques pour l’entreprise, pouvant constituer un avantage concurrentiel. Une ressource précieuse que la direction des ressources humaines doit détecter, attirer, retenir et fidéliser.

Les Ressources humaines doivent être en mesure de proposer des services et de mesurer la satisfaction des collaborateurs. Car le talent, c’est d’abord l’implication.

Lina Bernal

Responsable de la practice Accompagnement du changement, management et RH, Keyrus Management Régions

Un enjeu stratégique entre les mains des Ressources humaines

Une expertise poussée dans un domaine précis, ou encore une grande polyvalence : le talent peut prendre de multiples formes, mais il est dans tous les cas un facteur de réussite pour l’organisation, en apportant dynamisme et innovation. Deux facettes indispensables dans un contexte d’évolution rapide de l’environnement économique. Ce changement de paradigme de la compétence vers le talent est impulsé par les nouvelles générations, plus volatiles, plus exigeantes aussi.

« La génération Y et la génération Z doivent être considérées comme des clients internes », estime Lina Bernal, responsable de la practice Accompagnement du changement, management et RH de Keyrus Management Régions.

« Les Ressources humaines doivent être en mesure de leur proposer des services et de mesurer leur satisfaction. Car le talent, c’est d’abord l’implication. » C’est avec cette démarche que l’entreprise réduira le turnover, en conservant et fidélisant ses meilleurs talents, son capital humain.

Détecter et attirer les meilleurs potentiels

La gestion des talents nécessite d’attirer les futurs collaborateurs qui atteindront de hauts objectifs de croissance, ceux qui réunissent compétences et leadership. Cela passe par deux axes : attirer les meilleurs profils, et détecter le potentiel de profils dont le talent est en sommeil, mais dont la marge de progression est réelle. Le directeur des ressources humaines doit toutefois savoir précisément de quel talent l’entreprise a besoin, pour le mettre en adéquation avec ses objectifs. Une mission transversale qui nécessite la participation de la direction générale et des directions opérationnelles. Ses efforts doivent aussi se concentrer sur la marque employeur, levier crucial d’attractivité. « Elle doit refléter son ADN, complète Lina Bernal. La marque employeur, ce sont les valeurs fortes de l’entreprise auxquelles un collaborateur peut adhérer, son identité. C’est un outil de communication pour inciter les talents à la rejoindre, mais aussi un outil de management tout au long du cycle de vie de l’employé. »

La marque employeur permet de valoriser et d’optimiser la visibilité de l’entreprise, afin de se donner toutes les chances de faire venir à soi les meilleurs candidats. En phase de recrutement, une démarche « talents » consistera à les soumettre à des tests pour disposer de données plus fines qu’un CV ou qu’un entretien. Une mise en situation ne ment pas et permet de juger sur pièce ; soumettre le candidat à un exercice pratique permet aussi de mesurer son intérêt réel pour l’entreprise et le poste. La détection de potentiels ne doit toutefois pas oublier le capital humain de l’entreprise : les entretiens annuels doivent permettre de révéler chez certains éléments un talent qui ne demande qu’à s’exprimer. En prenant de la hauteur et du recul, il est possible de mesurer sa satisfaction et ses attentes, en les mettant en perspective avec le développement de l’entreprise : est-ce le moment de changer de rôle ou de service pour être plus épanoui et plus efficace ?

Retenir les meilleurs éléments

L’épanouissement d’un collaborateur, c’est le préalable indispensable à son engagement et à sa productivité par ricochet. En concevant le capital humain comme une clientèle interne, le DRH se doit d’anticiper les besoins des équipes. Cela passe en premier lieu par une bonne intégration. Un bon programme d’onboarding joue sur les deux tableaux (technique et humain) pour transmettre à la recrue plus qu’un poste de travail : une culture de l’entreprise, en favorisant notamment les échanges avec ses nouveaux collaborateurs.

Une étude américaine de l’Academy of Management(4) révélait, en 2012, que les employés ayant un suivi un programme d’onboarding structuré avaient 58 % de chances de plus de demeurer dans leur entreprise après trois ans. Au-delà, l’entreprise doit veiller au développement personnel d’un talent pour le maintenir en éveil. C’est le cocktail « autonomie et formation », pour lui permettre d’apprendre de ses expériences mais aussi de développer ses compétences en fonction de ses aspirations. « La RH doit suivre en permanence ses talents, reconnaît Lina Bernal. Elle doit pour cela coacher et objectiver les managers, mais conserver un lien régulier avec les collaborateurs pour prendre en compte leur avis et proposer des évolutions de carrière adaptées. »

Fidéliser les collaborateurs à la meilleure valeur ajoutée

La finalité de la gestion des talents, c’est de parvenir à fidéliser les meilleurs, ceux dont la performance agit comme un catalyseur pour les équipes, et dont l’impact dépasse le résultat et rayonne sur la stratégie de l’entreprise. Cela demande de l’empowerment, c’est-à-dire de donner du pouvoir et de responsabiliser le collaborateur pour attiser son engagement. C’est accepter ses prises d’initiatives et ses éventuelles erreurs. C’est le rétribuer à la hauteur de sa rentabilité, en lui fixant des objectifs qui appellent des récompenses. C’est aussi lui proposer une mobilité intelligente, qui tienne compte de ses attentes. « L’évolution de carrière peut être verticale mais aussi horizontale », suggère l’experte en Management et RH de Keyrus Management Régions. « C’est l’occasion d’acquérir de nouvelles compétences et d’en apporter d’autres à un nouveau service. Les profils talentueux sont souvent atypiques et sont en recherche de défis. »

Dans un contexte où la vie professionnelle est de plus en plus concurrencée par la vie personnelle, le bien-être au travail est un autre paramètre sur lequel veiller pour s’assurer la fidélité de ses meilleurs éléments. En 2018, 92 % des salariés en France trouvent en effet « important » le sujet de l’équilibre des temps de vie, d’après le baromètre OPE(5) de la conciliation entre vie professionnelle, vie personnelle et vie familiale. Plus de la moitié (53 %) jugent même ce sujet « très important », tandis qu’ils sont 60 % à considérer que leur employeur « ne fait pas beaucoup de choses » pour aider à cet équilibre. Ils sont 42 % à considérer comme prioritaire la possibilité d’aménager ponctuellement les horaires de travail en fonction des contraintes parentales ; 40 % à préconiser une souplesse des modalités et des horaires de travail ; et 27 % à bénéficier de la mise en place du travail à distance. Outre la rémunération, la RH doit apporter des services autour de problématiques comme le télétravail, l’accompagnement des familles ou les activités. Attentions et avantages contribuent à entretenir la marque employeur.

DRH, comment mieux gérer le capital humain de l’entreprise ?
Téléchargez notre dossier

Rester informé

Recevoir gratuitement la newsletter Cegid

S'abonner