ERP, Finance & Fiscalité

Comment diffuser la culture du cash ?

18 Oct 2018

« Les enjeux financiers sont l’affaire du DAF » : cette vision étriquée a vécu. La culture du résultat ne suffit plus pour garantir la bonne santé de l’entreprise, elle doit se doubler d’une culture du cash pour assurer un besoin en fonds de roulement (BFR) qui abonde aux besoins de liquidités de son bon fonctionnement. La culture du cash ou la conscience partagée de la trésorerie est la nécessité d’optimiser les rentrées d’argent. Certes, c’est au directeur administratif et financier d’y veiller, mais il ne peut y parvenir seul dans son bureau : c’est à lui de sensibiliser les différentes directions opérationnelles pour inscrire le cash dans chacune de leurs actions quotidiennes.

Cache cash

Le ratio est tenace ces dernières années au fil des études : une défaillance d’entreprise sur quatre est causée par une problématique de cash, généralement des impayés. De la TPE à la société cotée, le cash est le sang de l’entreprise, aussi indispensable au corps humain qu’au fonctionnement d’une organisation. Mais en période de crise, et plus largement dans un contexte concurrentiel très fort qui a pour effet de compresser les marges, le cash est une denrée prisée. Il peut alors se faire rare auprès des banques, plus frileuses à accorder des en-cours de financement, mais aussi chez les clients, moins prompts à régler leurs factures.
Et ce sont les délais de paiement qui s’allongent : l’Observatoire des retards de paiement les a mesurés en 2017 à 11 jours en moyenne au-delà des 30 jours autorisés. Celui-ci a fait savoir que les PME auraient bénéficié d’un supplément net de trésorerie de 16 milliards d’euros si aucun retard de paiement n’avait été constaté en 2016. La DGCCRF ne laisse toutefois pas les fautifs impunis, puisqu’elle a distribué près de 7 millions d’euros de pénalités lors du premier semestre 2018, suite au renforcement du cadre législatif de lutte contre les retards de paiement interentreprises, via la loi Sapin 2.

Diffuser la culture du cash demande une vraie conduite du changement de la part du DAF.

Lina Bernal

Keyrus Management Régions

Un projet transversal pour le DAF

Améliorer le flux de trésorerie opérationnel généré par l’activité, c’est une des missions prioritaires du directeur administratif et financier. Problème : tous les leviers activables pour redonner de l’oxygène à la trésorerie sont entre les mains des autres directions opérationnelles. Les commerciaux chapeautent les conditions générales de vente, les achats gèrent les contrats fournisseurs, tandis que la production est prescriptrice en matière d’investissements matériels, et que la direction générale décide de l’externalisation des tâches pouvant peser sur les charges fixes.
Le DAF doit donc adopter une approche transversale pour rallier chaque étage de l’entreprise à la cause du cash. « Diffuser la culture du cash demande une vraie conduite du changement de la part du DAF », admet Lina Bernal, responsable de la practice Accompagnement du changement, management et RH de Keyrus Management Régions. « Il doit expliquer l’intérêt du BFR, le bénéfice aussi bien individuel que collectif d’intégrer la problématique du cash dans les pratiques de chacun. » Une mission qui réclame des aptitudes à la communication financière : il s’agit d’être à la fois pédagogue et convaincant pour faire adhérer les opérationnels, car le soutien de la direction générale ne suffit pas à faire évoluer les mentalités.

Des indicateurs pour soutenir sa démarche

Les enjeux financiers du cash sont trop essentiels pour se reposer sur la bonne volonté des différents acteurs de l’entreprise. Le directeur administratif et financier doit pouvoir s’appuyer sur des outils concrets pour propager et entretenir la culture du cash. « Il peut s’appuyer sur les Ressources humaines pour mettre en place des outils de formation », glisse Lina Bernal, partisane également de la création d’un groupe Finance chargé de diffuser les bonnes pratiques dans les différents services.
« Un ERP permet de communiquer autour d’indicateurs financiers accessibles à tous », appuie Laurent Albouy, directeur administratif et financier de Verdié Voyages à Rodez. « Il est notamment utile pour mieux surveiller les délais de paiement et répondre immédiatement en cas de retard. »
À partir de ces indicateurs, le DAF pourra responsabiliser l’ensemble de la chaîne order to cash aux points de vigilance à adopter pour réduire les délais de règlement. En abordant, par exemple, la question du paiement très en amont, sans risque de tendre la relation commerciale avec les clients. Acompte à la commande, livraison conditionnée au paiement de l’intégralité de la facture… sont autant de bonnes pratiques pouvant être mises en œuvre. L’analyse des données clients doit aussi permettre de déceler les mauvais payeurs, afin de prioriser les bons.

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