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Changement d’ERP : comment apprécier le retour sur investissement ?

16 Juil 2019

Pourquoi la mise en place d’un ERP n’est pas un investissement comme les autres ? Pièce maîtresse d’un système d’information, l’ERP constitue une chaîne opérationnelle, financière et décisionnelle continue, homogène et cohérente au sein de l’organisation. Nous vous donnons les clés pour établir les indicateurs de performance d’un projet souvent hors norme.

L’évaluation du R.O.I d’un ERP nécessite une analyse transversale spécifique

La mise en place d’un nouvel outil de gestion au sein d’une société, en remplacement d’une solution inadaptée ou en « primo installation », n’est pas anodine, a fortiori lorsqu’il s’agit d’un ERP. En effet, là où le changement d’un logiciel de comptabilité ne va impacter que les utilisateurs directs, la mise en œuvre d’un progiciel intégré (PGI/ERP) va concerner, dans le même laps de temps, tous les métiers couverts par les modules applicatifs connectés sélectionnés, à savoir les achats, la production, les ventes et la finance. L’impact va être fonctionnel, opérationnel et organisationnel, avec notamment des gains de temps considérables grâce aux ERP spécialisés sur des secteurs d’activité.

En fonction de l’ampleur du périmètre à considérer dans un projet aussi structurant, la règle de calcul « (gains – coût de l’investissement) / coût de l’investissement », qui sert à déterminer le retour sur investissement, ne semble pas être une métrique suffisamment exhaustive. Dans ce cas, il est nécessaire de définir un ensemble d’indicateurs de performance au projet et de consolider des données hétérogènes pour évaluer le coût objectif de l’investissement et déterminer le R.O.I de ce dernier sur une durée plus étendue.

Gains attendus : un supplément de performance mesurable 

L’analyse du retour sur investissement (ou R.O.I) à l’issue des phases d’implémentation du progiciel, de paramétrage et de la formation administrateurs/utilisateurs, met en évidence les avantages concurrentiels d’une solution ERP.

Une étude réalisée par le groupe Panorama Consulting Solutions (2019) auprès de directions de grands comptes et PME vient confirmer ces éléments. 88 % des 241 entreprises interrogées considèrent que l’implémentation de leur ERP est un succès. Les  domaines  dans lesquels le R.O.I est le plus éloquent sont :

  • Le reporting et la transparence (disponibilité des données/fiabilité/contrôle) : sur les 219 entreprises les ayant définis comme objectifs de R.O.I, 63 % déclarent les avoir atteints.
  • L’efficacité opérationnelle (productivité/efficacité/amélioration des process…) : sur les 122 entreprises l’ayant fixée comme objectif de R.O.I, 84 % se disent totalement satisfaites.

La Croissance et la compétitivité (optimisation gestion stock/amélioration relations clients/fournisseurs) : sur les 150 entreprises les ayant définies comme objectifs de R.O.I, 23 % estiment avoir réussi.

R.O.I : quels indicateurs pour établir avec précision les gains et coûts d’un investissement ERP ?

Le choix et l’élaboration des indicateurs de performance (KPI) sont faits en amont, lors de la rédaction du cahier des charges, par l’équipe management projet. Ce travail consiste d’abord à identifier l’ensemble des améliorations valorisables et gains attendus :

  • Rationalisation des flux
  • Amélioration des processus de production et de gestion
  • Réduction des cycles
  • Optimisation des stocks et des achats
  • Homogénéisation et disponibilité de l’information
  • Développement des collaborations transversales
  • Amélioration de l’efficacité de traitement des tâches
  • Satisfaction des utilisateurs (ergonomie/personnalisation/dashboard…)
  • Gain en qualité des produits/services
  • Relations clients/fournisseurs

Il consiste ensuite à personnaliser le TCO (Total Cost of Ownership), qui intervient tout au long du cycle de vie de l’ERP.

Élaboré par le Gartner Group en 1987, cet indicateur est considéré comme étant le plus pertinent pour établir le retour sur investissement d’un projet ERP. Le TCO est calculé sur une période longue de 5 à 7 ans et permet de déterminer le prix, le rapport prix/performances et le coût des bénéfices réalisés. Il est obtenu en additionnant l’ensemble des coûts directs et indirects pris en compte, à savoir :

  • Prix d’achat hardware et software ERP
  • Prix d’achat hardware et software infrastructure
  • Prix d’achat hardware et software postes de travail
  • Prix d’achat prestation installation
  • Prix d’achat prestation migration/intégration des données existantes
  • Prix d’achat formation
  • Frais de consommation électrique infrastructure
  • Coût d’assurance
  • Coût de maintenance
  • Coût de mobilisation des collaborateurs (équipe projet dédiée et temps passé à l’appropriation de la solution par les utilisateurs)

Les critères pris en compte varient d’une entreprise à l’autre. Pour ne rien oublier, il est conseillé d’établir une liste détaillant la nature des coûts, la catégorie (coût direct/coût indirect/temps homme/capital), la direction concernée (DSI, production, commerciale…). Ces critères interviennent à différentes phases du cycle de vie du projet en fonction de leur nature : en amont (coût du logiciel, coût de l’infrastructure…), pendant le déroulement du projet (coût du prestataire, coût interne DSI…) et en aval (coût de maintenance, coût d’utilisation…).

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