Cabinets : 7 bonnes raisons de préférer la croissance organique

Face aux inconnues et aux difficultés inhérentes aux opérations de fusion-acquisition, un cabinet peut préférer privilégier la croissance organique à la croissance externe. L’automatisation apporte de nouveaux moyens de soutenir une telle politique.

Nous l’avons vu dans un précédent article, la croissance externe présente beaucoup d’intérêts. A commencer par sa vitesse : en rachetant un cabinet, on fait instantanément grandir son portefeuille client. On intègre aussi de nouvelles ressources humaines – un point important quand on sait les difficultés actuelles de recrutement. Enfin, on trouve éventuellement l’occasion de faire quelques économies d’échelle.

Pour autant, nombreux sont les cabinets qui ont privilégié leur croissance organique, avec de beaux résultats. Se développer sans racheter présente en effet pas mal d’avantages… En voici 7.

 

1 – Qui racheter, et à quel prix ?

Les experts-comptables connaissent tous les avantages d’une croissance externe. Mais quand tout le monde veut la même chose au même moment, c’est la loi du marché qui parle : « Il y a parfois 10 acheteurs pour un vendeur », déclarait ici Romain Lemaire, président de Belles-Vues Finance. La valorisation des cabinets n’explose pas pour autant – les professionnels du chiffre sont rarement prêts à sacrifier la rentabilité à la croissance ! Conséquence : les bonnes opportunités sont rares, d’autant plus que la concentration du marché est déjà bien avancée, notamment du fait des Big 4 qui représentaient en 2019 38,3 % du chiffre d’affaires global de la profession.

Par ailleurs, la grande majorité des transactions se passant sous forme de fusions-acquisitions, elles obligent à procéder à une double valorisation : celle du cabinet racheté bien sûr, mais aussi celle de l’acquéreur. A l’heure où les missions se diversifient, et où la rentabilité passée ne présage plus de l’avenir, ces calculs s’avèrent bien moins évidents qu’au temps où il suffisait de se baser sur le total respectif des missions. Il s’ensuit une double discussion, qui peut allonger le processus… et parfois conduire à une impasse et à des déceptions.

Lire aussi : La valorisation des cabinets remise en cause par le développement du conseil ?

 

2 – Eviter les mauvaises surprises

Une fois les négociations terminées et le rachat terminé, l’aventure ne fait que commencer. Et comme dans toute aventure, il peut y avoir de mauvaises surprises.

Du côté des clients, pour commencer. Rares sont les rachats qui comportent des garanties sur la pérennité du portefeuille au-delà des missions en cours – et le déséquilibre entre l’offre et la demande n’aide pas à en réclamer. Tel client, qui avait fait le choix d’un petit cabinet de proximité, peut se sentir noyé dans la masse du nouvel ensemble. Avec la crainte de ne plus être autant considéré qu’avant : « Je ne veux pas devenir un numéro » est une phrase qui revient souvent… Restera-t-il fidèle ?

Le personnel absorbé peut apprécier les nouvelles opportunités offertes par le rapprochement – en théorie. Mais il sera forcément déstabilisé : leur patron moins visible, de nouveaux interlocuteurs, une réorganisation des services, parfois le regroupement physique avec de nouveaux collègues, voire un changement des outils de travail auxquels on était habitué… Autant de changements qui, s’ils sont mal vécus, peuvent les amener à aller voir ailleurs, diminuant d’autant l’intérêt du rachat.

Enfin, le ou les nouveaux associés doivent rapidement trouver leur place dans le nouvel ensemble. Or il n’est pas forcément évident de ne plus prendre seul les grandes décisions, ou de devoir reporter à d’autres… « Il n’y a pas d’amour, il n’y a que des preuves d’amour, disait le poète Pierre Reverdy. On pourrait en dire autant de l’affectio societatis ! Réorganiser la gouvernance n’est jamais facile, et les non-dits ne tardent jamais à refaire surface.

3 – Garder l’esprit maison

Dans un cabinet qui grandit par croissance organique, chacun se sent directement impliqué dans la réussite collective. Les anciens communiquent chaque jour les principes communs, par le simple fait de leur application. Il en résulte généralement une cohésion bien supérieure : il est plus facile de générer une culture d’entreprise que d’avoir à en intégrer plusieurs !

Par comparaison, un cabinet qui grandit par croissance externe entraîne davantage de stress pour les collaborateurs. Ils n’ont pas participé à l’opération, qui ne leur est généralement présentée qu’une fois qu’elle est achevée. Mis devant le fait accompli, et même s’ils ont confiance en leur dirigeant, ils peuvent facilement s’interroger : les « nouveaux » vont-ils prendre leur place ? Ou s’arroger les missions les plus intéressantes ? Leur propre savoir-faire ne risque-t-il pas d’être dévalorisé ? Autant de questions qui, si elles ne sont pas gérées – par faute de temps le plus souvent – peuvent abîmer le lien social et « casser l’ambiance ». Avec parfois des répercussions sur les clients.

 

4 – Assurer une croissance sans à-coups

Dans un cabinet qui compte d’abord sur ses propres forces, la croissance a tendance à s’étaler dans le temps. Grandir de 15% par an, cela veut dire doubler sa taille en 5 ans, ce qui n’est déjà pas mal ! Chaque collaborateur aura été individuellement choisi, recruté, formé, élevé, en interne. Les plus ambitieux d’entre eux trouvent-ils que « ça ne va pas assez vite » ? Pourtant le cabinet n’est pas obligé de se cantonner à ses missions traditionnelles, et rien n’interdit de leur confier le développement d’une nouvelle offre, par exemple.

Vis-à-vis des clients, cette croissance progressive permet d’assurer une qualité de service régulière et homogène. Sans subir de grands bouleversements, le cabinet évolue : reste qu’il faut fixer et partager en interne ses objectifs de croissance, et engager tout le monde dans l’effort.

 

5 – Conserver la maîtrise pleine et entière de son cabinet

Diriger un cabinet, comme toute autre entreprise d’ailleurs, c’est d’abord en tenir les rênes, et prendre toutes les décisions finales. Ce qui permet de gérer les processus de production et de commercialisation, dans toutes leurs dimensions :

  • Humaines : recrutements, compétences, formations…
  • Matérielles : localisation, bureaux, équipements…
  • Immatérielles : notoriété, réseaux, savoir-faire…
  • Technologiques : choix des outils et de leur évolution…
  • Financières : capacité de financement, d’endettement, capitaux propres…

Une telle accumulation peut parfois engendrer de la lassitude chez le dirigeant. Mais elle participe au sentiment fort de ne rien devoir à personne ! Il n’est jamais facile de partager le pouvoir – tant poser sa plaque a forcément signifié un jour la volonté de prendre son indépendance. Faire entrer de nouveaux associés en même temps qu’une nouvelle clientèle entraîne des conséquences en termes de gouvernance. Est-on capable – a-t-on envie – de les accepter ?

 

6 – Ne pas mobiliser des fonds que l’on pourrait investir autrement

Que l’on finance une acquisition sur ses fonds propres ou avec l’appui d’une banque, elle va fortement transformer le haut de bilan. Comme dans toute immobilisation, la question sera de savoir si l’argent investi ne trouverait pas une meilleure utilisation ailleurs, pour le cabinet ou pour le patrimoine de son dirigeant. Une revue des alternatives s’impose, et son résultat n’est pas systématiquement à l’avantage d’une acquisition. Ne vaudrait-il pas mieux, par exemple :

  • Construire et lancer une nouvelle activité, par exemple sous forme d’une spin-off qui permettrait aussi de fidéliser un ou plusieurs collaborateurs de talent ?
  • Recruter des spécialistes – en fiscalité, en gestion patrimoniale, en immobilier d’entreprise ?
  • Investir dans un outil de production plus moderne ?
  • Former ses collaborateurs à travailler avec ces nouveaux outils ?
  • Travailler sa visibilité, par exemple en organisant des tables-rondes sur les sujets qui comptent pour les chefs d’entreprise, ou en participant à des clubs d’affaires ?
  • Soutenir dans la durée un véritable plan marketing, propre à attirer de nouveaux clients ? Offrir des primes de parrainage ?
  • Acheter ses locaux, par exemple via une SCI ?

Et la liste n’est pas close !

 

7 – S’automatiser pour créer une nouvelle dynamique

Parce qu’elle a un effet direct sur la productivité, l’automatisation peut beaucoup pour la croissance organique des cabinets. Elle leur permet de retrouver de la bande passante en économisant du temps, dès aujourd’hui sur les tâches répétitives, mais très vite aussi sur la révision, le juridique, l’administratif. En épargnant aux collaborateurs les tâches sans grand intérêt (à commencer par le tri des pièces), en sécurisant la qualité des données, en limitant les erreurs de saisie et ressaisie, elle permet tout à la fois d’améliorer la qualité du travail rendu et la QVT de son personnel.

L’automatisation ouvre ainsi de nouvelles pistes de croissance : la mise en place de tableaux de bord temps-réel pour les dirigeants des entreprises clientes, le recouvrement des factures, la recherche de financements, l’accompagnement à la façon d’un DAF externalisé…, et plus généralement toutes les dimensions de services et de conseil dont la loi PACTE a ouvert grand les portes.

 

La croissance organique, ça marche ! Nombre d’experts-comptables connaissent des croissances annuelles de 15 à 20% sans racheter de confrères. Leur secret : considérer leur cabinet comme un projet évolutif, dont les objectifs et les étapes sont fixées, documentées, et partagés par tous.

 


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