Paie & Ressources Humaines

Après le Coronavirus, bien préparer son entreprise pour affronter 2021

2 Nov 2020

La crise sanitaire et le développement massif du télétravail invitent à repenser les process des entreprises. Objectifs ? Réaligner chaque échelon de l’organisation sur le projet commun et doper l’engagement individuel.

On parlait déjà de son « boum » dans les articles de presse des années 90. Mais des deux côtés de l’Atlantique, il concernait surtout les cadres sup, les métiers de l’ingénierie, les commerciaux et les créatifs. Le télétravail, soudainement généralisé par la crise sanitaire, est devenu une réalité pour un nombre bien plus large de travailleurs. En France, 39 % des salariés exerçant dans une entreprise de plus de dix personnes ont œuvré à domicile au moins partiellement durant le confinement, dont la moitié pour la première fois1. Aux États-Unis, ils étaient 42 % à opérer depuis chez eux à plein temps au mois de juin1. L’épidémie de Coronavirus a fait bouger les lignes et plus personne n’imagine un complet retour en arrière.

Ce bouleversement à vitesse accélérée suscite évidemment bon nombre de questionnements. L’un des risques pointés par les professionnels des ressources humaines est celui d’une entreprise à plusieurs vitesses, où naîtraient des fractures entre cols bleus (obligés de venir travailler) et cols blancs, et parmi ces derniers entre les adeptes du « home office » et les réfractaires. Comment concilier performance des organisations et engagement des collaborateurs dans le nouveau contexte ? Comme le disait Winston Churchill, « il ne faut jamais gâcher une bonne crise ». Celle que nous traversons fait naître plusieurs opportunités.

SMART ? Facile à dire, difficile à faire !

Le premier des défis est évidemment de créer autant – voire plus- de valeur qu’avant, avec un personnel en partie décentralisé. Parce que plus on est éloigné les uns des autres, plus il est difficile de cerner le cadre commun et de le respecter, la situation actuelle invite à renforcer les process. Les habitants des pays latins ont la réputation d’aimer discuter les objectifs et la façon de les remplir ? Voilà qui est encore moins envisageable qu’auparavant. L’idée est donc d’aligner les objectifs individuels avec ceux de l’entreprise, en les déclinant de la direction générale aux collaborateurs en passant par l’encadrement intermédiaire. Ceux-ci devront être SMART (Spécifiques – c’est-à-dire clairement définis, Mesurables, Atteignables, Réalistes – au sens de pertinents -et Temporellement définis) ; un acronyme simple à retenir, mais particulièrement difficile à bien mettre en œuvre. La fonction Goals Wizard de la suite logicielle Cegid Talent aide les managers à établir de tels objectifs.

Lorsqu’ils sont créés, ils peuvent ensuite être pondérés en fonction de leur importance globale. Leur taux de réalisation demeure aisément consultable et l’évaluation du manager peut être donnée de façon régulière, de façon à corriger rapidement d’éventuelles dérives. Le module de suivi de la performance invite à créer et gérer des formulaires dynamiques configurables pour chaque type d’évaluation. Ainsi, la « nouvelle normalité » vécue par les entreprises se révèle une occasion unique de structurer le suivi des tâches dans un cadre élargi, en améliorant la rigueur et la précision du pilotage grâce aux outils logiciels adaptés.

Une entreprise n’est pas un « agrégat d’autoentrepreneurs »

Mais inutile d’espérer sur le long terme une exécution de qualité sans un bon niveau d’engagement des collaborateurs. Le succès d’une entreprise – et à fortiori d’une entreprise de service – dépend des hommes et des femmes qui la composent. La forte incertitude économique engendrée par l’épidémie doit être l’occasion de repenser la relation avec les employés afin de renforcer la confiance et l’envie de participer au projet commun. Dans le cas contraire, le danger – amplifié par le développement du télétravail – est celui d’une « agrégation d’autoentrepreneurs » où chacun interprète à sa façon le projet global et discute sans fin de la bonne manière de procéder.

Chaque manager doit donc se demander s’il aide efficacement les collaborateurs à bien réaliser leurs objectifs. Cela suppose la mise en place de rituels – des entretiens réguliers, calés longtemps à l’avance – visant à comprendre comment chacun s’approprie le but commun et ce qui peut lui manquer. Ces rendez-vous sont l’occasion de bâtir un véritable plan de développement individuel et de décider d’une éventuelle formation, d’un mentorat, d’un coaching, d’une session de co-développement… Autant de moments qui redonnent du sens à la mission tout en forgeant la culture commune. Les solutions de formation de Cegid Talent offrent de puissants outils pour développer des programmes d’apprentissage conformes aux besoins organisationnels, au service des aptitudes individuelles. Investir dans les compétences tout au long de la carrière se révèle ainsi le meilleur levier pour attirer et retenir les bonnes personnes. Quel que soit le lieu – bureau ou domicile – où elles auront choisi de travailler.

BIOGRAPHIE DE PASCAL GUILLEMIN

Diplômé d’une maîtrise de droit social complétée d’une formation continue RH au sein du groupe IGS, Pascal GUILLEMIN débute sa carrière professionnelle comme auditeur RH.
Il évolue en tant que responsable RH au sein de CEM, filiale de Cegid, dont il devient DRH groupe en 1996. Il a ainsi contribué activement au développement des ressources humaines de Cegid : du recrutement en pleine transformation, au développement des compétences, aux relations sociales en passant par une politique handicap volontaire, ou une volonté d’intégration de qualité.

1Source : Malakoff Humanis
2 Source : Stanford Institute for Economic Policy Research

Contactez-nous

Un projet ? Une question ?

Nos experts vous répondent.