Le Mobility Management, c’est quoi ?

Le marché de la mobilité est très fragmenté. Quels outils pour y avoir accès ?

Le service le plus connu est la location de véhicules sur une durée courte, moyenne ou longue, ce qui représente des métiers différents en termes de gestion de flotte. Le transport (train, avion, voiture, VTC, taxi…) est une composante importante de la mobilité, à laquelle sont rattachés divers éléments tels que l’indemnité kilométrique, les frais de restauration etc. La notion de moyen de paiement inhérent à chaque service est aussi à prendre en considération. Enfin, il ne faut pas oublier la sécurité du voyageur. La gestion des frais et des transports est aussi intégrée à la fonction de Mobility manager ce qui constitue une évolution notable du métier : dans les organisations, transport et notes de frais sont encore souvent gérés par deux postes différents (généralement secrétariat et finances). En bref, la mobilité, c’est bien plus que le simple déplacement d’un point à un autre ! Le choix du moyen de transport est large et dépend de la distance, du temps, du coût…

De nouveaux usages par les collaborateurs/consommateurs, mais quid de la sécurité ?

Amandine Roset explique : « Le développement de la trottinette en milieu urbain fait apparaître une nouvelle ligne de frais pour le Travel manager. Cela implique la prise en compte de la sûreté du voyageur/collaborateur car le casque n’est pas (encore) obligatoire, et on ne peut jamais prévoir les réactions des automobilistes, sachant que le collaborateur se déplace parfois avec un PC. On pourrait ajouter le taxi moto ou les scooters électriques. Tout ce qui concerne l’économie collaborative est un sujet sensible. De plus, le Travel manager est mis devant le fait accompli, une fois que le service a été consommé. Impossible d’anticiper, ni de tout prévoir dans la politique de Mobility, sous peine de révisions incessantes impliquant des niveaux pointus de validation surtout dans les grosses structures. Comment encadrer sans être exhaustif ?«

Le « bleisure » (« Business » et « Leisure »), l’association du loisir avant, pendant ou après un déplacement professionnel, n’est pas maîtrisé dans les organisations. Le collaborateur est aussi un usager qui dispose de la flexibilité offerte par les applications de son smartphone. Un encadrement est souhaitable par de la pédagogie, de l’accompagnement et de l’information : le leisure – la prolongation d’un hébergement, le changement d’un mode de transport – ne peut être pris en charge dans les notes de frais, ni les aspects d’assurances même si le sujet est encore assez flou.

Economie collaborative : l’entreprise s’adapte très lentement

Ziad Minkara estime qu’Airbnb a été plutôt subi par l’entreprise : « 25% des dépenses Airbnb couvrent des frais professionnels. Des offres professionnelles sont apparues chez Booking Home.com ou Magicstay, posant la question de la localisation, de l’assurance, du service et du moyen de paiement, en plus de la sécurité. Dans ce type d’hébergement, l’hôte demande souvent un prépaiement intégral, ce qui pose une problématique financière à l’entreprise. On ne peut pas non plus critiquer le collaborateur qui cherche à réduire les coûts en passant par un hébergement moins onéreux. Par-delà l’aspect financier, la sécurité et la responsabilité entrent en compte, l’entreprise étant pénalement responsable de son voyageur« .

Amandine Roset souligne qu’en cas de litige, un règlement à l’amiable est souvent trouvé mais l’entreprise doit néanmoins prouver qu’elle a tout mis en œuvre pour que le processus de voyage d’affaires se déroule bien, que le voyageur a été prévenu d’éventuels risques et sensibilisé aux bonnes pratiques. Elle reconnaît que « L’entreprise prendra bien sûr en charge la sûreté du voyageur, même au bout du monde avec une composante de bleisure, car l’assurance personnelle ne dispose pas des mêmes moyens que la corporate. L’image de marque de l’entreprise est énorme en cas de jurisprudence. Si le bleisure peut contribuer au bien-être, et donc à la productivité, pourquoi ne pas le prendre en compte ? Mais la part de collaborateurs-voyageurs qui pratiqueraient seuls le bleisure n’est pas si importante« .

« Le déplacement professionnel représente une charge, mais ne peut-on pas le considérer comme un investissement ? Les accords négociés avec les opérateurs ne devraient-ils pas permettre aux collaborateurs d’en profiter à titre personnel, sous la forme d’un service qu’apporte l’entreprise à ses collaborateurs-voyageurs, sans que cette information ne soit exploitable sous forme de data, en la sortant du reporting ? » remarque Ziad Minkara.

Les outils du mobility management ?

L’agence de voyage n’est plus le prestataire unique du côté corporate. Les sites de réservation en ligne sont nombreux sur un marché très fluctuant. Or, les prestataires vont devoir proposer les outils adéquats pour permettre l’accès à leur service. Le secteur est donc plutôt siloté, avec des hyperspécialistes focalisés sur l’hébergement, les réservations, le transport… Il est impossible de proposer une offre capable de gérer la totalité des éléments constitutifs du voyage et l’agence ne peut couvrir qu’un certain nombre de besoins. Pour l’entreprise se pose la question de l’agrégation des éléments. Selon Julien Chambert : « Un bon opérateur fonctionne en open booking et monte des partenariats afin de proposer une offre permettant d’agréger de l’information et des services ».

La posture de l’entreprise vs. les collaborateurs

Quid de la culture d’entreprise ? La posture vis-à-vis de la mobilité peut varier d’une filiale à l’autre. Il est important de connaître les usages des collaborateurs au sein des diverses entités ainsi que les différences culturelles. Il peut exister des différences de pratiques liées non pas au pays, mais au métier : par exemple un siège avec beaucoup d’assistantes de haut niveau vs. une filiale spécialisée en R&D située dans la même ville dont les usages peuvent être complètement différents. L’identification de la cible devient importante, de même que le moment de la réservation et les supports (PC, téléphone…).

Constat : les outils de loisirs sont plus nombreux et plus souples que les outils professionnels. Il existe des comparateurs bien connus des collaborateurs-consommateurs. L’entreprise donne accès d’une certaine manière à des « solutions en mode dégradé« , car elle ne dispose pas des ressources internes (temps, finances, humaines…). L’absence de support peut être bloquante, surtout lorsqu’on est face à plusieurs milliers d’usagers potentiels, et que le Travel manager s’occupe aussi des achats. Des règles claires et un accompagnement de qualité sont indispensables.

Amandine Roset explique : « Les outils corporate sont conçus en entonnoir. L’acheteur a besoin d’avoir sa consolidation de data pour pouvoir piloter son portefeuille et son budget, ce qui vient en contradiction avec les besoins de flexibilité du voyageur. La confusion vient de là, plus que sur la multiplicité des canaux de réservation ». Il y a un réel besoin d’explication du choix en interne, même si elle estime que les voyageurs-collaborateurs peuvent comprendre que le business model n’est pas celui du loisir et que les responsabilités ne sont pas les mêmes non plus« .

« L’injonction à la transition numérique » est parfois mal vécue dans l’entreprise

Rester à la page est problématique. Or, c’est d’une transition des usages dont il est question, qui passe par un nécessaire accompagnement managérial. Daniel-Hakim Hammadi constate : « L’information est désormais partagée partout et la transparence – voulue ou subie – existe à tous les niveaux. Le collaborateur peut développer une certaine défiance s’il est confronté à de l’opacité sur des outils ou des process. Ce sont aussi les usages, les postures et les pratiques auxquels il faut donner du sens en matière en mobilité et de circulation de l’information : quels bénéfices pour l’organisation, l’équipe et pour les collaborateurs ? Que gagne-t-on en matière de confort ?«

Le client final (le collaborateur-voyageur) est assez peu pris en compte dans la stratégie de Travel de l’organisation lorsque des outils sont proposés à son intention. Le coût est bien souvent la donnée principale. Surfer sur l’innovation et revoir les outils internes pour apporter toujours plus de souplesse à ses collaborateurs et à ce qu’ils vivent en dehors du bureau en termes d’ergonomie, de facilité d’accès et de flexibilité n’est pas donné à toutes les entreprises : 70% des changements dans l’entreprise échouent à cause de résistances humaines (déni, colère, résistance puis acceptation sont autant de facteurs). Il ne faut donc pas se contenter d’une approche de pur gestionnaire mais interroger les usagers internes.

Un « melting-pot » de problématiques entourent la mobilité

Autour du Travel et de l’Expense gravitent des notions impliquant les fournisseurs, la sécurité, le paiement ou encore les services. Les dirigeants doivent donc élargir le champ d’action de la mobilité. Le besoin en communication est indispensable pour donner de la cohérence et de l’homogénéité à la politique de mobilité. Il faut par ailleurs servir des buts de collection de data sur le comportemental de l’usager, d’analyse, de traitement d’une certaine forme d’information pour avoir une capacité de gestion et d’action dans le cadre d’une conduite du changement efficiente.

Le niveau de maturité sur le sujet du mobility management est disparate parmi les organisations : les acheteurs de voyages ne traitent qu’un faible pourcentage de mobilité dans leur portefeuille et disposent de peu de temps sur le sujet. Une communication courte est donc indispensable, si possible avec l’appui des partenaires, fournisseurs et pairs.

Sans sensibilisation, comment adapter les outils aux attentes des collaborateurs, qui ne pourront être moteurs de ce changement ? Impossible sans placer l’humain au centre du dispositif ! Coûts et performance ne doivent pas être négligés, pas plus que le service à l’usager.

La mobilité est un métier très technique

« Les appels d’offres sont trop souvent rédigés par des non-spécialistes – ni issus des achats, ni du Travel, mais parfois des RH ou de la comptabilité, surtout dans les petites structures – qui veulent trop souvent un petit outil qui sache tout faire en autonomie, y compris l’analyse de la data » selon Amandine Roset. Elle ajoute : « Il est important de sortir de son bureau et de faire du réseau pour benchmarker. Cette veille permet de gagner un temps fou et de monter en compétences … si on arrive à éduquer les managers à cette nécessité« . Les associations professionnelles telles que l’AFTM (L’Association Française du Travel Management) ont leur part à jouer, au sein d’un environnement où il n’existe pas de norme et où chaque éditeur à la sienne, ce qui cause des enjeux complexes d’interopérabilité, de formation, de taux d’adoption, d’investissement…