Qu’ont en commun la fonction Finance et les Ressources Humaines ?

Deux profils contradictoires…

Eloignement culturel, lutte de pouvoir, visions différentes : la Direction Administrative et Financière et la Direction des Ressources Humaines n’ont pas de proximité naturelle évidente. Au DAF les raisonnements cartésiens, le maniement des chiffres et la maîtrise des coûts érigée en priorité absolue. Au DRH l’optimisme et le volontarisme, la défense du lien social et la conviction que c’est en veillant au bien-être des équipes et à l’épanouissement professionnel que l’entreprise pourra croître. « Ils n’ont pas la même sensibilité, bien que leurs profils ne sont pas forcément contradictoires mais complémentaires de mon point de vue, juge Lina Bernal, responsable de la Practice Accompagnement du Changement, Management et RH de Keyrus Management Régions. Leurs différences peuvent toutefois se retrouver jusque dans le lexique employé et leur interprétation divergente des données. »

De manière caricaturale, un DAF aurait tendance à voir une embauche sous le prisme du coût, là où le DRH y verra un investissement. « Il faut obligatoirement avoir une vision prospective, précise Laurent Albouy, Directeur Administratif et Financier de Verdié Voyages à Rodez. On se doit d’être moins dans l’empathie que les Ressources Humaines, de rechercher la valeur ajoutée dans chaque création de poste. Ce n’est pas contradictoire avec une vision humaine, mais on est avant tout dans la recherche de l’efficacité. » Jean-Michel Blanc, Directeur des Ressources Humaines du Groupe HBI Framateq en région lyonnaise, ne dit pas le contraire : « Le DAF a les angles carrés, mais c’est sa profession qui veut ça. Car les chiffres ne pardonnent pas, ils parlent d’eux-mêmes. Ce n’est pas pareil avec l’humain, qui demande de l’affect et de la considération. Le DRH sera donc davantage dans l’écoute et la communication, afin de faire passer des messages dans les deux sens, vers le bas comme vers le haut. »

… mais deux fonctions essentielles

De là à penser que les tensions entre DAF et DRH sont inévitables ? Que toute coopération entre ces deux fonctions est vouée à l’échec ? « Ils ne sont pas forcés de s’entendre, rappelle Lina Bernal. Ils peuvent fonctionner en autonomie de manière distincte, car ils n’ont pas de lien direct, ni de rapports hiérarchiques. » Jean-Michel Blanc valide : « Il peut se passer des semaines sans que l’on se croise ! » Néanmoins, la théorie du chacun chez soi ne peut pas faire office de modèle viable : une étude EY sur la contribution du binôme DAF/DRH à la performance de l’entreprise indiquait en 2014 que près de la moitié des organisations qui ont mis en place une forte collaboration entre ces deux acteurs ont observé une progression de leur EBITDA, de l’engagement et de la productivité de leurs équipes. « Fonctions Finance et RH se rejoignent sur l’essentiel : l’élaboration et le pilotage des budgets, ainsi que l’aide aux décisions stratégiques », détaille Lina Bernal. « Il faut de la cohésion entre DAF et DRH pour construire au plus juste les budgets et parer les problèmes réglementaires », complète Laurent Albouy.

Notre connaissance des équipes et des métiers apporte des informations décisionnelles au DAF »
Jean-Michel Blanc, Directeur des Ressources Humaines, HBI Framateq

Le DAF dispose des outils décisionnels pour décider du bien-fondé d’un projet pour l’entreprise : c’est lui qui en estime le risque et qui en mesure le retour sur investissement espéré. Mais il a besoin d’une vision RH pour affiner son approche. « Notre connaissance des équipes et des métiers apporte des informations décisionnelles au DAF, concède Jean-Michel Blanc. Ce sont des données parfois impalpables car non chiffrées, mais qui permettent d’anticiper les besoins et de prendre en compte de futures évolutions. »

Des visions transverses en support des autres services

Si Finance et RH sont chacun dans leur couloir dans un fonctionnement en silos, ces deux fonctions support possèdent une forte dimension transversale. « DAF et DRH ne peuvent se permettre de rester cloisonnés dans leur bureau, reconnaît Lina Bernal. Ils doivent faire preuve d’adaptabilité pour jouer leur rôle de business partner auprès des autres services. » Concrètement, le DAF comme le DRH sont amenés à échanger en permanence avec l’ensemble des entités de l’entreprise, autant pour faire passer leurs messages que pour y puiser des informations qui viendront affiner leur vision de l’opérationnel et apporter une vision prospective de la gestion des compétences au sein des entreprises.

DAF chez Verdié Voyages, Laurent Albouy a pleinement conscience que son poste ne peut se limiter au périmètre d’un technicien : « La connaissance du secteur d’activité de l’entreprise passe par une immersion auprès des collaborateurs, on ne peut pas rester dans notre tour d’ivoire ! Avec ce type de démarche, le DAF est davantage à même de répondre à des problématiques d’investissement ou de développement. » Pour le DRH du groupe HBI Framateq Jean-Michel Blanc, les échanges avec les équipes sont à la base même de son rôle : « Les informations remontent par les managers, mais il faut aussi se déplacer sur place pour se rendre compte par soi-même des problématiques humaines. » Chacun à sa manière peut alors utiliser cette proximité pour améliorer l’efficacité de l’entreprise : piloter plus finement le budget ou mettre en place des stratégies de formation ou de recrutement adaptées. « Optimiser la productivité en accompagnant les besoins des opérationnels, c’est la vocation de ces fonctions support » résume Lina Bernal. Cette proximité doit aussi permettre de croiser les données entre ces deux fonctions : l’étude EY démontre que 66% des répondants considèrent la compréhension des équipes Finance en matière RH comme un levier de performance.

Des contraintes réglementaires comparables

C’est dans l’adversité que l’on crée des affinités, et les fonctions Finance et RH ont une même « bête noire » : la réglementation. Ou plutôt sa tendance à changer au gré des nouveaux textes de loi. De quoi souder directions Finance et RH, soumis à la même inflation législative et normative. « DAF comme DRH, nous sommes dans une zone à risque en raison de la forte instabilité fiscale et réglementaire, note Laurent Albouy. On partage cette responsabilité vis-à-vis des obligations réglementaires, qu’elles soient comptables et fiscales pour la Finance ou sociales et juridiques pour les Ressources Humaines. Ce sont des contraintes lourdes. » Jean-Michel Blanc va plus loin : « Certes, beaucoup de règles encadrent le financier, mais la réglementation RH fait intervenir la jurisprudence, avec différents points de vue et l’évaluation des tribunaux. Le cadre bouge continuellement, il faut se documenter régulièrement, car toutes nos données stables peuvent disparaître du jour au lendemain. »

Dans ce contexte, DAF et DRH sont les promoteurs de la transformation numérique afin de disposer d’outils à jour. Les logiciels SaaS, distribués sous forme d’abonnement, sont mis à jour en temps réel à chaque évolution du cadre légal qui impacte la comptabilité ou les ressources humaines. « Le Cloud est un vrai atout pour aider la Finance et les RH à s’adapter à la législation, juge Lina Bernal. Cela permet d’éviter des erreurs qui pourraient être lourdes de conséquences, et de se concentrer sur des missions à plus forte valeur ajoutée. »

Une forte dépendance à la data

Les chiffres ne sont pas l’apanage de la fonction Finance : les Ressources Humaines aussi en manipulent en grande quantité, notamment dans la gestion de la paie. Les deux fonctions ont des besoins en data afin d’alimenter leurs différentes analyses, qui participent au pilotage financier et humain de l’entreprise. KPI, trésorerie, productivité, masse salariale : chacun produit ses propres données et en tire ses conclusions, sans qu’il n’existe de synergies dans les indicateurs jugés pertinents. Or pour Lina Bernal, « un reporting commun permet de partager les informations et de les relier aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Cela nécessite une réflexion globale pour fusionner les aspects RH et Finance. »

DAF et DRH peuvent nouer une relation plus étroite autour de la mise en place d’un tableau de bord prospectif, un moyen de responsabiliser chaque entité autour des objectifs fixés par la Direction. « C’est un levier très pertinent pour mettre tout le monde autour de la table et décloisonner les services » appuie Laurent Albouy, adepte du Balanced Scorecard (BSC), un modèle américain reposant sur quatre axes hiérarchisés pour mettre en application le plan stratégique de haut en bas. Des professeurs français de HEC ont également inventé la méthode OVAR pour piloter la performance, favoriser le dialogue et structurer la démarche autour de tableaux de bord adaptés à chaque niveau de responsabilité. BSC ou OVAR, dans les deux cas les directions Finance et RH sont dépendantes de logiciels reliés aux mêmes flux d’informatiques et qui communiquent entre eux, afin de travailler sur des bases communes. L’étude EY de 2014 indiquait en effet que pour 70% des répondants, le choix de l’ERP est un levier important de la performance RH/Finance.

Un rôle crucial dans les décisions stratégiques

Le DAF a un rôle stratégique davantage valorisé auprès de la Direction, mais le DRH est appelé à monter en puissance dans la hiérarchie du fait de l’importance grandissante du capital humain dans un contexte de plus en plus concurrentiel.
Lina Bernal, responsable de la Practice Accompagnement du Changement, Management et RH, Keyrus Management Régions

S’ils sont au contact des équipes pour imprimer la stratégie de l’entreprise, DAF et DRH sont aussi en relation étroite avec la Direction pour participer aux orientations. Dans ce registre, le Directeur Administratif et Financier a une longueur d’avance, du fait notamment du crédit accordé aux chiffres qu’il produit, alors que le Directeur des Ressources Humaines est le plus souvent porteur d’éléments qui ne se traduisent pas de manière aussi palpable. « Le DAF a un rôle stratégique davantage valorisé auprès de la Direction, mais le DRH est appelé à monter en puissance dans la hiérarchie du fait de l’importance grandissante du capital humain dans un contexte de plus en plus concurrentiel, observe Lina Bernal. C’est sans doute les Ressources Humaines qui ont la plus grande marge de progression grâce à la transformation numérique pour gagner en influence. »

C’est ici que la relation DAF-DRH prend tout son sens : ensemble, ils peuvent peser de manière plus concrète sur les choix stratégiques de l’entreprise. « On est en prise avec la réalité et c’est en cela que nos visions peuvent converger », analyse Jean-Michel Blanc. « En étant complémentaires, on peut faire passer nos idées et amener la Direction à penser autrement » admet Laurent Albouy. Le tandem peut dès lors partager ses savoir-faire pour gagner en efficacité. Lina Bernal pose ainsi les bases d’une collaboration gagnant-gagnant : « Le DRH a besoin du DAF pour l’aider à apporter du chiffre à la GPEC (Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences), tandis que le DAF peut s’appuyer sur le DRH pour border toute la dimension sociale du contrôle de gestion. »

En étant complémentaires, on peut faire passer nos idées et amener la Direction à penser autrement.
Laurent Albouy, Directeur Administratif et Financier, Verdié Voyages

Mieux vaut pour le DAF consolider la position du DRH pour en faire un allié auprès de la Direction, plutôt que de préserver son influence au risque de la voir plafonner. « Il faut adopter une attitude bienveillante pour obtenir de meilleurs résultats » suggère Laurent Albouy, qui trouve un écho dans la conclusion de Lina Bernal : « En soutenant le DRH pour optimiser le capital humain, le DAF s’en trouvera récompensé indirectement, car les performances de l’entreprise seront meilleures. » La définition même du cercle vertueux.

DAF & DRH : la collaboration sort des sentiers battus pour transformer l’entreprise