Analytique RH : des progrès de géant

Longtemps, les décisions stratégiques ont été prises sans considération des ressources humaines. Lors d’une acquisition, par exemple, les critères financiers sont examinés à la loupe par l’acheteur. Quel sera le potentiel de croissance ? Quelles synergies technologiques pourrait apporter l’entreprise convoitée ? En revanche, la qualité de la gestion humaine et la richesse des compétences sont bien souvent découvertes une fois le rachat effectué. Il est certes difficile de mener un audit du personnel durant une négociation sans attirer l’attention sur une opération censée demeurer secrète. Et alors que les entreprises se sont largement équipées de systèmes de gestion de la paie et de leurs talents, ces systèmes peinent à restituer une vision claire des informations qui y sont enfouies. Comme leur nom l’indique, les RH traitent de sujets humains, plus difficile à mettre en équation que des chiffres de vente ou des prix de revient. Mesurer leur impact ? Tout un défi.

Les choses changent et la capacité d’une nouvelle famille de logiciels à analyser des données extra-financières remet les services RH en prise directe avec les décisions stratégiques de l’entreprise. Désormais, la combinaison des données sur l’ancienneté du personnel, les métiers, les rémunérations, mais aussi l’historique des évolutions de carrière, des augmentations, le taux d’absentéisme, la parité et bien plus encore vient dresser un tout nouveau portrait de la santé des organisations. La performance de l’entreprise peut alors enfin trouver des explications rationnelles dans la qualité de son capital humain, et l’impact financier des initiatives RH peut être simulé au-delà du coût direct qu’elles représentent. L’essor de l’analytique RH fait du DRH un véritable partenaire d’affaires.

Pour comprendre les progrès accomplis, il faut remonter 30 ans en arrière. Les outils d’analytique ont à l’origine été créés pour fluidifier l’analyse financière. C’est dans les années 1990 que naissent les premiers outils d’analyse : des états financiers automatisés tirés de solutions comme SAP Crystal Report simplifient grandement la vie des décideurs. Mais les rapports qu’il servait à élaborer n’étaient pas adaptés à la gestion du personnel. La seconde génération de logiciels est arrivée une dizaine d’années après. Conçus pour aider les analystes à produire leurs analyses, les outils d’intelligence d’affaires (BI) comme Tableau (2003) facilitaient l’étude multidimensionnelle de données financières et commerciales ainsi que leur interprétation visuelle. On s’est mis à parler de « cubes de données », par opposition aux tableaux Excel en seulement deux dimensions. Leur manipulation demeurait réservée à des professionnels : il fallait une expertise particulière pour réaliser et interpréter les graphiques de résultats.

Par la suite, les outils de BI ont encore évolué afin de guider les dirigeants dans l’exploration et l’interprétation prédictive de leurs données. Il est devenu possible de concevoir des scénarios d’analyse intelligents, répondant à des questions précises, après avoir identifié les bons indicateurs. Nous sommes en 2016 et l’intelligence artificielle ainsi que l’apprentissage automatique (machine learning) gagnent l’entreprise. Ces solutions dites « d’analyse guidée » se multiplient alors mais demeurent, là encore, essentiellement limitées aux scénarios financiers de l’entreprise.

La verticalisation de l’intelligence d’affaires est l’ultime étape de son évolution. Quelques années plus tard, elle a appris à répondre aux besoins spécifiques de catégories de métiers particulières. Plus simples à utiliser, dotés d’une bien meilleure ergonomie, les logiciels les plus récents peuvent être manipulés par le décideur lui-même, sans le recours à un analyste. Surtout, ils deviennent accessibles à des entreprises de tailles variées et plus seulement aux très grands groupes. Appliquée aux RH, l’analytique guidée permet de plonger facilement dans les causes des évolutions constatées sur les tableaux de bords traditionnels, et d’en déduire des plans d’action. Par exemple, constater une augmentation anormale de la masse salariale n’est pas suffisant pour agir. Cela provient-il d’une hausse imprévue des salariés ou d’une augmentation incontrôlée des salaires ? L’augmentation est-elle concentrée sur certaines activités ? Existe-t-il des liens avec l’absentéisme, le nombre d’heures supplémentaires ou l’embauche d’employés à un niveau de séniorité supérieur ? Y a-t-il un problème de rétention dans certaines parties de l’organisation ? En quelques clics de souris, il est possible de descendre finement dans le détail de l’organisation pour mettre en évidence des liens de causes à effets et prendre des décisions éclairées.

Faire parler les données pour éclairer leur impact sur les affaires ; fournir aux directions RH des éléments solides afin de les aider à mettre l’humain au cœur de l’entreprise, telle est la promesse de ces nouvelles solutions. Pourtant, selon le cabinet Gartner, seules 21 % de ces directions estiment que leur entreprise utilise efficacement ses données RH. Fidèle à ses engagements, Cegid Talent se mobilise pour mieux répondre à vos attentes en la matière et vous réserve une innovation majeure très prochainement.